文档介绍：案例：柯达（电子）重组流程
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
业务流程再造的失败与成功案例分析
2021/1/11
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案例：柯达（电子）重组流程
在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。
物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
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案例：柯达（电子）重组流程
柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图
柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图
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案例：柯达（电子）重组流程
重组流程给柯达（电子）带来的变化
责任扩大，工作强度提高。
权力的扩大。
避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。
工作效率提高。
顾客成为第一服务对象。
统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”
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案例：柯达（电子）重组流程
流程局部重组的分析
局部重组的缺陷：
短时间内有效，但是长期力度和效果不好；
再造后，经过一段时间容易出现问题：产品多样化后的管理成本，职能部门的臃肿等等。
结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。
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案例研究二：净水配送公司业务流程重组
某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。
有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。
其配送体系分两个阶段：
生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）
水站到客户的配送体系（人工）
每个水站的服务范围：半径2公里
服务水平：2小时内送到
战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步
降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络
成为增值的网络。
企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离
战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。
你觉得：他们下一步应该怎样做？
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案例研究二：净水配送公司业务流程重组
生产车间
水站
客 户
电话订水
送水
送水
补水
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案例研究二：净水配送公司业务流程重组
供应商
财务部
工厂
质检
汽配
水店
销售部
客户
广宣
订水
组织配送
管理库存
请求补水
质检
缺货
采购
耗材
库存
生产
运输计划
补货
配送
付水票
汇总
收款
付款
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