文档介绍：青春期（adolescence stage）
领导风格的改变
引入职业管理人员会改变企业的管理风格；
需要强调的内容转向制度、政策和行政管理；
创业者发现职业管理者和自己不是一路人，使所聘的职业经理像走马灯似的换来换去；
企业组织尚不健全，元老们都直接向创业者汇报，老员工们有一套自己的规矩，资历深的人在企业很有分量；
新经理制定的各种规章制度被视为是对元老们的权力的直接挑战，新的按照绩效来决定奖惩的激励机制使元老们失去了特权，重新分配工作和规定职责范围伤害了元老们的领地；
新经理被迫招徕自己的人马以挫败企业中的“老人”，派系开始产生；
创业者要求新经理为企业做预算，但是创业者想要进行的，甚至是正在进行的活动却与预算没有任何关系。
突破企业具体发展瓶颈
青春期（adolescence stage）
目标转换
由“更多即更好”变为“更好即更多”，有销售导向到利润导向；
创业者为笼络人心，提出让员工入股，引发新的权力斗争；
提起转型，都说从别人处做起；
公司既想强化组织化程度，又想保持同样的增长速度，导致目标冲突。
突破企业具体发展瓶颈
青春期（adolescence stage）
未老先衰
冲突使人员大量流动；
过去用在业务上的精力现在用在内部的勾心斗角上了；
富有创造力的合伙人被视为对公司稳定最大的威胁，其他合伙人会想方设法把他排挤出去；
董事会会与职业经理结成联盟，把富有创新开拓精神的创业者排挤出企业，并使职业经理成为企业的最高负责人；
使人们之间丧失相互信任和尊重；
热衷于数字的人掌权后，制度的效率提高了，但效果却丧失了。“按制度办事，遵章守纪”成为座右铭，企业未老先衰，不能达到盛年期和稳定期。
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五、盛年期（prime stage）
企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；
事业的开拓与创造力的发挥已制度化；
注重成果；企业能够满足顾客的需求；
能够制定并贯彻落实计划；
企业表现超群是预料之中的事；
无论从销售还是从盈利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；
企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。
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各阶段常被提到的问题
学步期初期：
经常遇到的问题：
①头绪太多；②缺乏授权；
偶尔遇到的问题：
③窝里斗；④缺乏足够的训练有素的员工；
学步期晚期：
经常遇到的问题：
①头绪太多；②窝里斗；
偶尔遇到的问题：
③领导权危机；④缺乏足够的训练有素的员工；
突破企业具体发展瓶颈
各阶段常见问题
青春期初期：
经常遇到的问题：
①窝里斗；②领导权危机；
偶尔遇到的问题：
③丧失市场；④缺乏足够的训练有素的员工；
青春期后期：
经常遇到的问题：
①领导权危机；②缺乏足够的训练有素的员工；
偶尔遇到的问题：
③头绪太多；④有时出现窝里斗的情况；
盛年期初期： ①缺乏足够的训练有素的员工；②有时出现窝里斗的情况。
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六、稳定期（stable stage）
企业依然强健，但开始丧失灵活性、主动性和创新精神；
冲突减少，办事墨守成规；
大量时间泡在办公室里，会议时间拉长；
开始重视短期盈利能力。用于研究的人力物力减少，管理培训取代了管理上的整体发展；
财务人员的地位超过了市场营销、工程和研究开发人员的地位；
投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。
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稳定期（stable stage）
行为特征：
对成长的期望值不高；
对占领新市场、获取新的技术的期望值也越来越少；
开始沉醉于昔日的辉煌，面对构筑发展远景失去了兴趣；
对变革产生了疑虑；
工作中肯听话的人受到表扬；
对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。
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七、贵族期（aristocracy stage）
钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上；
强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；
在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统；
处事信条是“别兴风作浪，少惹麻烦”；
企业内部缺乏创新；企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；
企业资金充裕，成为潜在的被购并现象。
突破企业具体发展瓶颈
八、官僚化早期（early bureaucracy stage）
强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么补救措施；
各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷；
偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了；
注意力都集中到内部的地盘之争上去了，外部的顾客反倒成了令人生厌的多余的东西。
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