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突破企业具体发展瓶颈.ppt

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文档介绍:青春期(adolescence stage)
领导风格的改变
引入职业管理人员会改变企业的管理风格;
需要强调的内容转向制度、政策和行政管理;
创业者发现职业管理者和自己不是一路人,使所聘的职业经理像走马灯似的换来换去;
企业组织尚不健全,元老们都直接向创业者汇报,老员工们有一套自己的规矩,资历深的人在企业很有分量;
新经理制定的各种规章制度被视为是对元老们的权力的直接挑战,新的按照绩效来决定奖惩的激励机制使元老们失去了特权,重新分配工作和规定职责范围伤害了元老们的领地;
新经理被迫招徕自己的人马以挫败企业中的“老人”,派系开始产生;
创业者要求新经理为企业做预算,但是创业者想要进行的,甚至是正在进行的活动却与预算没有任何关系。
突破企业具体发展瓶颈

青春期(adolescence stage)
目标转换
由“更多即更好”变为“更好即更多”,有销售导向到利润导向;
创业者为笼络人心,提出让员工入股,引发新的权力斗争;
提起转型,都说从别人处做起;
公司既想强化组织化程度,又想保持同样的增长速度,导致目标冲突。
突破企业具体发展瓶颈

青春期(adolescence stage)
未老先衰
冲突使人员大量流动;
过去用在业务上的精力现在用在内部的勾心斗角上了;
富有创造力的合伙人被视为对公司稳定最大的威胁,其他合伙人会想方设法把他排挤出去;
董事会会与职业经理结成联盟,把富有创新开拓精神的创业者排挤出企业,并使职业经理成为企业的最高负责人;
使人们之间丧失相互信任和尊重;
热衷于数字的人掌权后,制度的效率提高了,但效果却丧失了。“按制度办事,遵章守纪”成为座右铭,企业未老先衰,不能达到盛年期和稳定期。
突破企业具体发展瓶颈

五、盛年期(prime stage)
企业的制度和组织结构能够充分发挥作用;
事业的开拓与创造力的发挥已制度化;
注重成果;企业能够满足顾客的需求;
能够制定并贯彻落实计划;
企业表现超群是预料之中的事;
无论从销售还是从盈利能力来讲,企业都能承受增长所带来的压力;
企业分化出新的婴儿期企业,衍生出新的事业。
突破企业具体发展瓶颈

各阶段常被提到的问题
学步期初期:
经常遇到的问题:
①头绪太多;②缺乏授权;
偶尔遇到的问题:
③窝里斗;④缺乏足够的训练有素的员工;
学步期晚期:
经常遇到的问题:
①头绪太多;②窝里斗;
偶尔遇到的问题:
③领导权危机;④缺乏足够的训练有素的员工;
突破企业具体发展瓶颈

各阶段常见问题
青春期初期:
经常遇到的问题:
①窝里斗;②领导权危机;
偶尔遇到的问题:
③丧失市场;④缺乏足够的训练有素的员工;
青春期后期:
经常遇到的问题:
①领导权危机;②缺乏足够的训练有素的员工;
偶尔遇到的问题:
③头绪太多;④有时出现窝里斗的情况;
盛年期初期: ①缺乏足够的训练有素的员工;②有时出现窝里斗的情况。
突破企业具体发展瓶颈

六、稳定期(stable stage)
企业依然强健,但开始丧失灵活性、主动性和创新精神;
冲突减少,办事墨守成规;
大量时间泡在办公室里,会议时间拉长;
开始重视短期盈利能力。用于研究的人力物力减少,管理培训取代了管理上的整体发展;
财务人员的地位超过了市场营销、工程和研究开发人员的地位;
投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。
突破企业具体发展瓶颈

稳定期(stable stage)
行为特征:
对成长的期望值不高;
对占领新市场、获取新的技术的期望值也越来越少;
开始沉醉于昔日的辉煌,面对构筑发展远景失去了兴趣;
对变革产生了疑虑;
工作中肯听话的人受到表扬;
对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。
突破企业具体发展瓶颈

七、贵族期(aristocracy stage)
钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上;
强调的是做事的方式,而不问所做的内容和原因;
在衣着称谓方面越来越注重形式,并拘泥于传统;
处事信条是“别兴风作浪,少惹麻烦”;
企业内部缺乏创新;企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段;
企业资金充裕,成为潜在的被购并现象。
突破企业具体发展瓶颈

八、官僚化早期(early bureaucracy stage)
强调是谁造成了问题,而不去关注该采取什么补救措施;
各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷;
偏执狂束缚了企业,每个人都撂挑子不干了;
注意力都集中到内部的地盘之争上去了,外部的顾客反倒成了令人生厌的多余的东西。
突破企业具体发展瓶颈

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上传人:sanshenglu2 2021/1/20 文件大小:521 KB

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