文档介绍：Ch3人力资源规划
人力资源规划过程和作用
人力资源规划的需求预测技术
人力资源规划的内部供给预测技术
人力资源供求平衡
教程内容
战略人力资源管理
Ch8战略人力资源管理
Part III
Ch1人力资源管理概论
Part I
Part II
人力资源管理的基本职能
Ch2工作分析
Ch3人力资源规划
Ch4招聘与测试
Ch5培训与开发
Ch6绩效管理
Ch7薪酬管理
篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化
某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说： “我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”
此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现 有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产 品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”
手忙脚乱的人力资源经理
1．背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2．问题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……
正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面
临一系列的问题：
企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?
企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?
企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一
步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的
人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员
和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办
法?等等。
所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。
什么是人力资源规划
人力资源规划的目标及其关注点
人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：
得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；
 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：
需要多少人；
员工应具备怎样的技术、知识和能力；
现有的人力资源能否满足已知的需要；
对员工进行进一步的培训开发是否必要；
是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；
如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；
除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用
三个层次的企业计划对HRP的影响
企业计划过程
人力资源计划过程
战略计划
（长期）
宗旨
环境
目标
战略
经营计划
（中长期）
计划方案所需的
资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标
预算
项目计划与安排
对结果的监督与
控制
分析问题
企业需求（对HR要求）
外部因素
内部供给分
析
预测需求
雇员数量
雇员结构
组织和工作设计
可供的和所需的
资源
净需求量
制定行动方案
人员审核
招聘
提升与调动
组织变动
培训与发展
工