文档介绍：企业再造成功案例——处理申请融资流程（国际商用机器信用公司）
国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。
但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的情况。IBM的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室。参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。这是第一步。
第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。
第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。经营部也有自己的电脑系统。上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。
第四步，该融资中申请书转到核价员。他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。
 办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的的销售代表。
    上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方?你们什么时候能审核完毕，”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上，下落不明。
    国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。这种补救性措施确实解决了一个问题：控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他所想要得到的信息。不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。
    终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。他们从这项实验得知：完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。而其余的时间—一现在平均为7天多一—花在从一个部门到另一个部门的公文旅行上。就这样，管理层开始注意到问题的核心——核定融资的全过程。不错，要是公司能通过某种魔术使每一名工作人员的工作效率提高一倍的话，那么，真正花在处理一份申请融资材料上的时间会减少到45分钟。可见，
问题并不在于任务本身和执行任务的