文档介绍：EPC工程总承包项目管理概念EPC工程总承包项目管理概念
EPc项目管理
EPc总承包模式，即由工程总承包商根据协议要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是经过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达成缩短工期、降低投资、节省成本、确保质量的目标。
EPc模式最大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了显著的不一样。在EPc模式下，传统承包模式中的外界风险 包含自然 、经济风险通常全部要求承包商来负担，这么，项目标风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要负担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目标设计，采购和施工，而且往往是总价包干的，工作的复杂程度大大增加，所负担的风险也因总包商负担着工程设计、进度控制、安全确保、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。
通常情况下，EPc项目失败关键的原因包含：制订不切实际项目期限的管理错误、沟通障碍、范围变更、资源竞争、隶属关系不明确、风险管理、团体对应技能缺乏、责任推委、用户需求和目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团体进行项目计划、预算、协调和监控。
课程对象
工程项目副总、工程项目总监、方莹:
美国项目管理协会认证项目管理教授，阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师，国家科技部，上海科委培训中心特聘讲师工作经验：
曾就职于新华控制工程有限企业、美国爱默生企业 中国 、西门子企业、上海贝尔阿尔卡特，具有10年以上
培训讲师经验：
除了对阿尔卡特上千名研发和相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场多种培训。其关键服务企业有：上海电信、东方网络通信有限企业、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、中国联通、山东移动、万达集团、联想集团、清华大学、华中科技大学、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TcL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、美的集团、佳日集团、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、电子工业部43所、科远集团、中工国际、中控集团、第一大众、杭州汽轮机集团、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区集团、水务集团朗讯科技等数百家著名企业和机构进行培训，实战和理论并重，并在培训过程中展示大量含有实际应用价值的步骤和模板，极大地提升培训对于用户的实际价值，深受好评。
课程内容
EPc工程总承包项目管理概念
什么是项目
项目标基础特征
两类项目过程
什么是工程项目
工程项目管理模式的演变和发展
项目生命周期和项目阶段
什么是项目管理
项目管理的关键内容
项目管理过程组及子过程分布
什么是项目管理服务Pm
什么是项目管理承包Pmc
什么是EPc工程总承包
什么是Turnkey交钥匙工程
什么是D-B协议项目
工程总承包项目管理主体的基础特征
以项目管理为中心
以专业部室管理为基础
项目标矩阵管理
项目经理负责制
工程总承包和项目管理的市场准入
EPc工程总承包项目管理实务
EPc工程总承包 产品实现过程发明项目产品的过程
项目报价管理
项目报价管理组织系统
项目报价程序
项目报价文件的组成
项目报价估算
项目初始阶段工作
研究协议文件
建立和用户的联络路径
召开和用户的开工会议
确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码
确定项目组织机构和项目组组员
编制项目计划
召开项目开工会议
发表项目协调程序
编制早期控制估算
发表项目设计数据
开展工艺设计
发表初步项目总进度计划
编制设计计划
编制施工计划
编制开车计划
编制项目质量计划
编制项目财务计划
设计管理
设计在工程总包中的主导作用
业主选择优异的设计企业
设计程序和设计阶段的划分
设计矩阵管理
版次设计
采购纳入设计程序
设计和施工的衔接
设计和开车的衔接
采购管理
采购在工程总承包中的地位和作用
工程企业采购部的组织机构
采购经理
采买
催交
检验
运输
材料控制
采购和施工的衔接
施工管理
EPc工程总承