文档介绍：彼得·德鲁克 管理思想
重庆至信实业有限公司
二月 20
第二讲
《第二讲内容》
前言
第1章 卓有成效是可以学会的
第2章 掌握自己的时间
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
《卓有成效的管理者》书中有两个结论，一是管理者的工作必须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的。“有效性”虽然人人可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。
所以，《卓有成效的管理者》是一本培养领导能力的书，是一个管理者进行自我培养、自我修炼的书，也是一本倡导管理哲学——“目标管理和自我控制”的书！
前言
在20世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人和特质。
德鲁克在45年的咨询生涯中，他与大大小小各种各样的组织中的大量管理者打交道，有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构；有美国、日本，以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者，但是，他从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种****惯。
由此德鲁克从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效的管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的****惯。
前言
所以“管理有效性“的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。
如果企图象对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。
关于为什么需要卓有成效的管理者，为什么管理者的工作需要卓有成效，后面专门论述。
前言
第1章 卓有成效是可以学会的
目录
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●管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”，可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
●但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
●智力、想像力和知识都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
第1章 卓有成效是可以学会的
1、为什么需要卓有成效的管理者？
第一：是社会发展的需要。
① 因为“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。
●对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，就是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。
●而在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体。所以，关于有效性的需求不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。
第1章 卓有成效是可以学会的
例如《卓有成效的管理者》P3：
战争时期。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策者，他们仅是通信报务员而也。20世纪初罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。
和平时期。从前的医院，并没有所谓X光线及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等。而今美国的医院，平均每100为病人，就需要各类医务人员250人。
长安10年前的研发人员人数很少，而现在，其研发人员已超过1千人，据说，将来将达到两三万人。
总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色 。
第1章 卓有成效是可以学会的
●所以，早期的知识工作者中只有极少一