文档介绍：对贵公司现状的分析及建议
尊敬的公司领导：
您好！经初步与公司经理沟通之后，对公司的组织架构、行业特点、人员配置、部门安排、企业文化现状等大致有所了解，经分析有以下几点需求：
1、办公场所多，没有管理信息系统支持，厂区管理者没有用电脑的习惯；
2、人员分布广，分布不均，难以管理到位，企业文化没有核心价值体现；
3、组织架构设置不合理，工作分配不到位，责任没有划分活楚；
4、沟通渠道单一、闭塞。沟通机制很不健全，上下级问、平行部门间都存在严重的沟通障碍，导致工作信息流传不畅，很多问题得不到及时、快速处理，从而影响工作效率；
5、大多数中小企业盛行口头文化和听觉文化，喜欢说、听，只凭记忆做事，就是没有用书面形式工作的习惯。部门间的沟通往往采用一种非正式的口头通知的沟通方式，而不是采用正式、规范的表单，导致沟通不畅，信息传递错误，给公司造成严重经济损失。
6、综上所述，公司整体执行力欠佳。
针对以上问题，及目前公司的发展阶段，我提出以下建议：
1、根据公司的具体情况，首先要朝廷组织机构调整。采用生产制造型企业机械模型，部门越简练越好，初步设为：生产部、财务部、人力行政部、质检部、营销客服部
（外贸部）。
2、三级扁平化管理，总经理-部门经理-职员。总经理可设置总助1名。部门经理或者是厂长可设置经理助理1名，视情况是否需要分担经理工作内容。职员也要分等级进行划分，为员工成长，职业通道建设打好基础。职员一级中还可以设置主管，比如营销部
门华南区主管、西南区主管、华东片区等待类似。
3、工作急需流程化、规范化。（有条件上管理系统是最好的，再分布广，也不
怕。）部门及岗位确定之后，职责划分随之而来。工作流程要正式梳理，并且各部门均要参与进来，形成表单文件，部门负责人要签字确认，最终还要落实到执行上面。特别是工程资料、客户订单、客户欠款情况，这些都是需要有生产部、营销部、财务部保持不仅要密切而且还要正式、正规、有记录的沟通与协调。
4、沟通。在公司还没有成立事业部制结构时，各个部门应当统一定期召开沟通会议，把需要相互沟通、协作的事宜进行讨论。各个部门内部也应当正式地或者非正式地召开例会或者是聚会。有些工作流程过丁复杂，不一定全部都适用丁每一家公司，一家要具体分析。
非正式的沟通方式：我个人认为微信其实挺好的，非常及时，受众很广。
正式的沟通方式：应当采用邮件往来。这其实需要工作方式的转变，习惯就好。
5、总经理邮箱，广泛收取不同级别员工的建议，保持沟通畅通无阻，这对丁员工是一种信任，员工会因此而受到激励。
6、激励。培训激励，给优秀的员工报销培训费用。组织团体培训项目的开展。给优秀员工转岗实习的机会。
7、最后谈一谈可能存在的批漏。机构设置好了，可能机构乂分散了。比如工厂在
A,营销部在B, C, D,人力行政部乂在E。像这种情况出现后，部门之间协作起来，多多少少会影响到工作的进展，但是只能克服。这就需要员工的高度的责任心，和规范化的作业流程。除了大家做到自己的职责以外，还需要多一些人性的工作方式。比如打个电话提醒对方查收一下表单等。这需要我们大家共同去完善这种机制。
以上为个人的一点小小建议，如有不妥之处，请多多包涵，不吝指教！非常感谢！
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