文档介绍:对公司的意见
对公司的意见(一)
当公司竞争环境更加激烈,除要求公司 “埋头拉车”追求卓越之外, 还须“抬头看 看”做好自已的战略规划。因此经营战略、 发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、 技术开发战略、人力资源战略……等等“抬 头看看”和“把握机会”便成为企业家的 日常工作内容之一。
但现实情况是,许多公司把战略管理仅 仅当成董事会和高层管理“少数人参与的 精英主义”,而造成执行力差的结果。因此, 公司战略的管理必须走向“全体员工参与 的群众主义”,不成为纸上战略,才能真正 让战略发挥出它的威力, 这便是公司战略的 执行,强有力且方法适宜的执行。
有关战略执行的观点在国内的实践也 不少,如企业资源规划、流程再造、企业核 心能力等,还有最近两年在国内渐近普及的 平衡记分卡,其共同之处就是告诉我们战略 的执行必须有为“价值链”服务的内容并 对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源 管理,涉及到组织架构与岗位职责体系、薪 酬体系、人员的选育用留评,还有企业文化 等内容。
一、对企业文化建设的期望:能为战略 执行输送价值观认可程度较高的员工。
企业文化通常是公司过去的理念沉淀、 现在的行为准则、未来的继承内容,因此企 业文化对战略的执行有一定的影响,特别是 其核心内容:价值观。某一战略执行,具体 到某一员工可能是一个任务,而员工从心底 里认为这一任务需要付出的行为和自已意 识深处的价值判断存在茅盾时,战略的执行 便会打一次折扣。对人力资源管理而言,宣 传并引导员工认可公司价值观、建设并维护 一种良好的企业文化,便成为其主要内容之 一了。首先是在人才选拔阶段,确保选拔出 同公司价值观念一致的人才,至少保证 80%
的员工一致;其次是新员工入职培训;最后 是公司内部刊物。当然各级管理人员的言传 身教、员工大会等都是有关企业文化宣传和 引导的有效方式。因此,当高层管理即使制 订了很好的战略,而中层管理、基层员工不 能“正确的做事”,有必要首先想一想公司 是不是在价值观方面出现了分歧;反之,良 好的企业文化及其推行体系将为公司战略 的执行解放思想包袱,扫清前进障碍。
二、对组织机构与岗位职责体系设计的 期望:能为战略执行提供与之匹配的组织职 能建议。
公司组织结构的调整已不再是一成不 变的事,三至五年一变的情况已是过去式了, 在公司快速发展和扩张期,有时一年一变、 两变甚至三变,大的方面有集团治理模式的 调整、母-子公司与总分公司管理结构的调 整、事业部与部门的设立或变更,小的方面 有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配 等,这此都离不开组织职能的重新定义与梳 理。
比如,公司决定进行内部业务的重组, 以加强在某一领域的专业化经营,在此战略 公布之前,就应确定新的组织架构和一把手 及副手的人选,从而一把手选部门、部门选 员工,不但应留的人留下了,该走的人也走
了,既起到优化人才的作用,又不会影响业 务的正常运转。如果战略公布前,组织机构 未定,关键人员未定,此经理与彼经理前途 未卜,又怎能顾及眼前的业务?更不用说一 般员工。前期确定结构和一把手重要,后期 选择骨干和优秀员工,厘定职责体系也很重 要,这些方面如果有人力资源管理的专业建 议和监督实施,那么整个重组将会从容的多、 有效的多。除此之外,上一个新项目,购并 一个新业务,区域性的销售与市场职能混合 机构调整为专业性的销售机构、市场机构和 服务机构,集权性的财务管理向分权性的财 务管理抑或相对分权的财务管理调整, 组织
职能的重新设计必将为战略的执行起决定 性的推动作用。值得一提的是,当机构或岗 位削减时,除了上述问题外,还须考虑劳动 法方面的相关问题。
三、对薪酬福利管理的期望:能为战略 的执行提供适宜的激励组合建议。
薪酬是一个综合性的概念,有工资、奖 金、福利、津贴等现金的部分,也有与职务 相关而特有的非现金部分。 在不同的企业生 命周期,应适用不同的组合,以达到激励作 用,如公司初创至成长期,可采用高于平均 行业水平的工资,聚集人才促进发展;在公 司成长至成熟期,可采用中等水平的工资和 奖金,稳定发展以求利润;在成熟至衰退期, 可采用低于平均水平的工资和以控制成本 为主的奖励,退出或平稳过渡到其他产业。
高科技领域是一个知识密集性的行业, 知识型员工占相当高的比例,建立以比能力 和比业绩为核心的薪酬体系, 是解决内部公 平的关键所在,不象计件岗位那样易于核算 劳动创造的价值,但也要说出财务经理和人 事经理、特别是和软件工程师之间为什么工 资相差这个数,就给岗位评价体系、员工能 力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的 挑战。另外,适当保正与外部水平的一定竞 争性,这也是留才的关键因素之一。
另外,集团化管理中的薪酬问题,特别 是相关多