文档介绍：从一个失败案例看企业信息化规划
差不多上缺少全局观惹的祸
运输公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一。要紧从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务，除此之外，该公司还经营旅行、房地产、制造等多种业务。
公司业务众多，同时该公司的下属子公司在地域上分布也比较散，下
属的八个大型一级子公司分布在四省两市，作为整个集团企业的 C 公司在
综合和谐治理方面存在专门大的难度。
为了搞好全公司的综合治理，使总公司能够全盘了解整个企业的经营状况，和谐各方面有效运作，使各个分公司步调一致地运转，从而发挥整体优势，总公司专门成立了一个经营活动分析决策小组。组长由副总经理林刚担任，小组全盘负责整个集团的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。 C 公司有一个信息中心，要紧负责企业的运算机治理系统的爱护和开发，其中，开发这块是一个叫梅铁的人负责。
数据拖经营后腿
工作组工作的头几个月里，已有许多咨询题显现出来。
具体表现在三个方面：
一、下属子公司数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报有时不及时外，各公司数据上传方式也各不相同——传真、邮寄书面报表、通过
电话线直截了当报数据，还有的是通过软盘（那时互联网还不普及），五花八门。这些数据到总公司各部门后又通过手工汇总填表才成为决策分析能
够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的过程要花 2 到 3 周。经常显现的情形是当数据收集齐了、报表出来了，工作组开会作经营决策分析的时候，决策的内容是上个月的，也确实是事后决策，毫无意义了。
二、数据不一致，即通过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标具体数值却不一样。如财务处的人职员资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，尽管差不不大，但常常使经营分析小组无所适从。
三、数据和分析手段有限，无法进行深入分析。各部门提交的数据是通过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了，当发觉一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到咨询题就只有作罢。同时作为手工运算难以运用数学模型做出复杂的分析运算。
这三个方面咨询题的存在，使得经营活动分析工作难以有效开展。在这种情形下，林刚想到通过运算机数据快速传输和快速处理，应该
能专门好地解决那个咨询题。具体任务落在了梅铁身上，并要求在两个月内完成。
边界咨询题
信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对 C 公司各部门业务和现在使用的运算机治理系统专门熟悉，梅铁决定由信息中心自身承担
起这项开发工作。随着开发的进展，梅铁意识到这是一个纷乱和充满变数的项目。
第一是系统的边界咨询题。各部门差不多不同程度地用了运算机治理。财务这一块差不多建立了比较完善的财务治理系统，总公司、二级和三级子公司都应用了统一开发的财务治理系统，同时能够通过点对点的数据传输实现报表的汇总；技术处也已有燃耗统计系统，然而数据是由各子公司报上来再由技术处录入后生成各种报表；劳资处是信息中心自己开发的治理系统，有什么进一步的需要都好讲。其他部门差不多上还没有相应的运算机治理系统。
如果系统边界定在各子公司，那么财务系统不仅没有充分利用，而且还要增加财