文档介绍：提升运行效率转：会计人提升运行效率改进现金流三招 !
降息，还是会有压力，多个月前伴随国家货币政策的紧缩，越来越多的企业感受到资金的压力，有效的现金流管理已经成为很多企业的当务之急。现金流的改进需要从两个方面着手，一是财务，二是运行。
从财务角度来讲，经过信用管理、资本金管理、资产管理和负债管理等多个方面入手，能够起到一定的作用，但财务手段更多玩的是数字游戏，通常无法从根本上处理问题。比如财务上所推崇的“缩短应收账款，推迟应付账款”根本就行不通，因为每个人全部期望这么做，在整个供给链条中，每一家企业既是供给商、也是用户，博弈的结果就看谁的话语权大，谁就占据优势。这种优势也并不能持久，常常在双方的讨价还价中转移。曾经见过有一家企业因为现金流担心，于是强行通知供给商将付款周期从60天调整为90天，供给商怨声载道，在下一次的采购投标中纷纷将报价提升，企业财务确实改进了现金流，还向管理层邀功奖励，但很快企业就发觉采购成本急剧上升，得不偿失。
因此，假如想从根本上处理、改进现金流，就得从运行角度切入。在企业的生产经营活动中，现金流或资金流更多的是以多种资源的形态展现出来，比如原材料、半成品、成品、设备、能源、土地、人力等，现金流的好坏取决于企业投入的资源转化为用户所需要的产品或服务并从用户身上回收现金的速度，投入产出效率高的企业必定会带来充裕的现金流和高额的投资回报。
提升运行效率改进现金流说难也不难，以下三招就能帮你搞定。
第一招缩短周期
对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、OEM代工企业等，周期指从接到用户定单到产品出货所需要时间。而对于备货生产(make-to-stock)型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢铁等企业，周期指依据市场预计下达生产计划到产品出货所需要时间。
周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不一样行业之间因技术限制、供给链管理水平不一样差异很显著，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在多个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。
周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这表现在你的交货速度和资金成本上。比如汽车行业供给链周期(从二级供给商到汽车总装下线)，英国汽车企业是40天，在英国的日本汽车企业则是5天，供给链管理水平能够令到周期绩效相差8倍，难怪日本汽车服务更加好、价格更廉价。
周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方法、质量不稳定、设备故障、供给商配套不完善等全部会造成周期过长或波动。据我的经验判定，80%的原因在于计划体系和生产方法。这里先解释计划体系，生产方法在下一招降低库存中说明。
第二招降低库存
从运行的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一个“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不仅积压资金，增加利息支出，而且产生无须要的搬运、维护、空间，而且极易造成物料过期，不可使用，造成巨大的浪费，更主要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当