文档介绍：80后管理培训生培养之道
在外企，“管理培训生”是非常普遍的人才培养方式。他们有一套成熟的人才培养体系。而国内本土企业，推动管理培训生还处于摸索阶段。
话说某家本土民营家电企业，姑且称之为Z公司。Z公司近几年发展不错，企业上规模了，对人才的需求自然大增。如果全部从外招揽人才，成本太高，而且从外部市场招揽的人才，整合起来也不太容易。综合考虑，z公司决定实施内部人才培养计划，为公司的业务扩张提供人才资源。
为了实施这项雄心勃勃的伟大人才培养工程，人力资源部给取了一个响亮的名字：龙飞凤舞人才滚动发展计划。期望通过3-5年的人才培养工程，满足企业3-5年的主管和业务骨干的人才需求。
很快，Z公司从人才市场上招聘了 50名应届大学毕业生。办理好入职手续后，人力资源经理组织了一个星期的入职培训。一星期后，培训圆满结束，大学生们被统一安排到生产车间，进行为期六个月的基层实****锻炼。Z公司希望通过六个月的磨练，让大学生们对企业的基本运作、对产品特性有一个深入的了解，更重要的一点是，希望通过六个月的磨练，考察他们的素质并培养他们踏实做事的品质。因为Z公司总经理深信，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身。”
时光飞逝，转眼六个月过去了。在这六个月中，有20名新人经不起磨练另谋高就了；另有20名被工艺、生产、仓储部门选去做后备管理岗位；剩余的10名也被分配到管理、技术、销售部门。
一晃又过去了三个月，留下来的30人又陆陆续续地走了 10人；再过了半年，20人中还剩下了 5人。至此，一年半的时间，50人变成5人。“龙飞凤舞人才滚动发展计划”彻底宣告失败。从此Z公司管理人员的茶余饭后又多了一个笑料一一“龙飞凤舞人才滚蛋发展计划”，
“滚动”发展计划变成了 “滚蛋”发展计划……
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。Z公司不幸在哪里呢？
在外企，“管理培训生”是非常普遍的人才培养方式。他们有一套成熟的人才培养体系。而国内本土企业，推动管理培训生还处于摸索阶段。Z公司在培养方式上就犯了如下几项错误：
第一，忽视80后的个性特征 80后的个性特征十分突出，他们大多是独生子女，由于多数人没有吃过苦头，他们承受压力的能力不强，容易产生挫折感，缺乏吃苦耐劳的精神。同时，这批人更注重短期利益，比较现实：“直接告诉我薪水有多少，明年我能做到什么位置，薪水可以涨多少。”
Google为什么能成为中国大学生的最佳雇主？是因为Google创造了新的企业组织文化，将娱乐与工作结合在一起，并独创了工程师可以自由自在支配时间的工作方式。Google创造的这一切迎合了新生代人的品味和追求。“原来工作可以是无拘无束的、新鲜有趣的……”
当然，这不是要Z公司学Google也把工作场地变成游乐场所。Z公司是传统的制造型企业，可以有自己的工作特点。但把学生丢进车间做六个月的流水线工人，进行所谓的心智磨炼，大概是行不通的。
即使学生愿意做一头老黄牛，他们也希望做一头快乐有趣的老黄牛。
因此，笔者认为实****一定要有针对性和目的性：首先，不是所有的岗位都要实****那么长的时间；其次，实****一定要目标清晰，希望学生通过实****获得什么学会什么，而不是借实****将学生变成廉价的操作工人；最后，实****时一定要指派专人指导和跟进，定