文档介绍：塑造市场的三大要素
在新经济中,每一种行业都包含两种市场:实体市场和虚拟市场。实体市场即我们平时所说的“市集”(Marketplace),虚拟市场是指“市场空间”(Market Space)。在互联网和数字的推动下,大部分行业——包括银行业、保险业和旅行社等——除了能在现有市集中露面、曝光之外,在市场空间中亮相的机会也大大增加了。
由此,我们看到了塑造今日市场的三大关键要素:顾客价值、核心能力及合作网络(详见下表)。
在新经济环境下掌握价值流的推动要素
一、顾客价值
环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学,企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。
“以顾客为中心”的公司
企业正逐渐了解,拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋:莎拉·李(Sarah Lee,生产莎莉雪藏蛋糕的公司)则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品,相反,企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看,企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商,而且,假如内部供应成本太高的话,他们甚至可以到其他地方寻找货源;对于客户经理而言,其中的挑战在于了解顾客的想法并安排适当的产品搭配。
从短期来看,企业常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交,许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名实相符的品牌,会更进一步持续地追求新价值,并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。
顾客往往希望能以不同的方式来获得产品,但企业常常会保留与保护某种形式的通路。举例来说,有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车,而通过大型目录邮购的方式来进行购买——如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而,汽车公司却在经销方面大量投资,此举会妨碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是,当消费者对公司施加的压力越来越大时,最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战,改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看,顾客对通路的偏好最终将取得上风。
最高管理层通常通过财务计分卡——损益表和资产负债表来引导企业的方向,但企业的绩效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪明,就应该准备一份“营销计分卡”来追踪那些以市场为基础的变量,如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其他关于挑战和机会的衡量指标。
企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼,必须去思索顾客的终生价值——即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值,必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以,企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值,并创造出关系维系得更持久的顾客。
在新经济中,企业的竞争优势更多地来自于自关系资本,而较少来自于传统的实体资本,企业应设法增加每位顾客的业务量(顾客占有率),并且至少要把它放在与市场占有率同等重要的地位。市场占有率高并不代表企业拥有很多忠实的顾客,事实上,企业极有可能在维系市场占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。如果企业决定把重心放在顾客占有率上,它必须重新界定自己的产品组合、服务组合、通路组合及传播组合,明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样,而不是扮演狩猎者的角色。
二、核心能力
今天,核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中,大部分公司都经营着三个方面的业务:产品创新及商业化、顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下,每种业务都有不同的情况,每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念,即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得与众不同”。
、更快或成本更低的活动外包出去
没有公司具备执行所有活动的能力,而且这样做也未必经济。亨利·福特时代——想拥有并执行所有汽车制造流程(包括制造轮胎、座椅和玻璃)——已经结束,现在,企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。
企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效,也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如,企业可拜访3M公司并学习其创新精神,可以通过拜访迪士尼以学习如何培训以服务为导向的员工,可以通过拜访联邦快递来学习物流流程,可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。
著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授极力主张:企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争