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战略管理分析2缩印版.docx

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文档介绍:战略管理分析2缩印版
第一章
1钱徳勒〃安索夫矩阵:代表人物:安索夫计划学派与设计学派的出现时间大体相近, 其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》该学派将战略分为总体战略和 经营战略两大部分。1971年,安德鲁斯(美)《公司战略思想》首次提出了公司的战略思 想I'uJ题。
安索夫(美)1972年正式提出“战略管理”的概念。1979年,《战略管理》。提出战 略管理(行为)模式。
安索夫认为,战略包括一组可度量的目标和以下四项内容:
经营领域(产品/市场关系)成长向量竞争优势协同作用
安索夫提出的成长向量
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
产品开发
扩大占有率
更祈、系列化
新亩场
市场开发
多样化
新区域/新顾客
新产品/新市场
2迈克尔波特理论:波特的竞争分析模型、通用战略的设定以及他的价值链的观点。行 业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔•波特
企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势获取的因素有两个,一是企业所在产 业的盈利能力,即产业吸引力,二是企业在既定产业中的相对竞争地位
行业分析一价值链分析一-基本竞争战略
波特的竞争分析模型明确指出了影响组织环境的5种力量。。企业 必须针对新竞争者作出竞争性的反应,这会不可避免地消耗你的部分资源,因此会降低利 润;。如果在市场上,企业的产品或服务有可行的替代品,它能索取的 价格就会受到限制;。如果客户有讨价还价的力量,他们肯定会 使用它,这就会降低边际利润,结果就会影响盈利率;。如果 拥有超过企业的力量,供应商就会提高要价,这自然就不利于你的盈利率; 业间的竞争激烈程度。竞争总是会带来向营销、研究进行投资的必要,或者使降价势在必 行,这些都会降低利润。
这些外部力量的特点可以解释为什么企业要采纳一种特殊的战略。例如:如果供应商的 议价能力很强,企业会采取后向一体化的战略,这种战略就是企业自己作为自己的供应 商。人们在确定了外界因素可能产生什么样的作用之后,是能够想像出许多可以采用的战 略。但是,波特却不这样认为,他认为从长远来看,只有很少数的“通用”战略能够经受 竞争的考验。
波特认为一个企业只能拥有两种基本的竞争优势,即“低成本和产品差异化”,这二者 与某一特殊的业务范围(即市场细分后的目标市场的范围)相结合,可以得出二个通用战 略:成本优势、产品差异以及集中化经营(即较窄的市场范围)=1985年,波特在《竞争优 势》一书中,提出了价值链的理论框架。认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助 活动:基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中,主要有进货后勤(包括接收 货物,贮存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包括定单处理,实物分配等)、营 销、服务(包括安装、维修等)。辅助活动的存在可以支持基本活动,辅助活动包括采购、 开发,人力资源管理以及企业基础设施的供应(包括财务、会计和全面管理等)。
(二)资源学派
1984年,沃纳菲尔特(Wernerfelt)在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学 说》(A
Resource-Based View of The Firm ),提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优 势的重要意义产业环境分析、企业内部资源分析——制定竞争战略——实施战略——积 累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力——赢得竞争优势——获得业绩。
资源基础理论的主要内容
1、 企业竞争优势的来源:特殊的异质资源
2、 竞争优势的持续性:资源的不可模仿性
(1)因果关系含糊(2)路径依赖性(3)模仿成本
3、 特殊资源的获取与管理
(1)组织学****2)知识管理。3)建立外部网络。
战略管理产生和发展的原因:
(1)社会需求结构发生了巨大的变化。
(2)科学技术水平的不断提高。
(3) 企业自身的不断发展、壮大。
(4) 社会、政府、顾客等增加了自我保护意识,也提高了对企业的需求和限制。
(5) 全球性竞争日益激烈及资源、环境变化的某些不可预见性。
关于“企业战略”的定义
第一种:安德鲁斯(美)
企业战略:就是企业经营战略决策。它包括了企业发展的长远目标、为达到目标所制定 的经营方针以及对企业资源的分配等战略决策。
第二种:安索夫(美)
企业战略就是企业的产品一市场战略。
强调了在构架企业战略中环境、战略模式和组织三
个要素的相互协调和适应。
企业战略:是企业根据其内外环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和长期稳定 地发展,对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体性谋划。
特征:
(1)全局性。且具有相对稳定性。