文档介绍：跨国公司中国重组的奥秘
中国机遇与重组重组，已经成为跨国公司在中国的一个浪潮———
　　2002年12月，松下电器（中国）通过回购股权的形式，买下其中方合作伙伴手中的股权，实现100％独资化，2003年4月后，它又以地区总部的身份，对其在华50家公司（合资37家，独资13家）进行重组。
　　2003年3月31日，诺基亚公司宣布将其在华的四家合资公司———北京首信诺基亚移动通信有限公司、北京诺基亚航星通信系统有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司、诺基亚苏州电信有限公司一合并，组成一家新的外商投资股份制企业。
　　2003年4月1日，日立继一年前合并了在上海的两家合资公司后，又整合日立（中国）有限公司的事业开发、电力、电机、信息事业等部门和日立亚洲（香港）有限公司，实现组织上的一体化。
　　对于这样的潮流，北京国际贸易研究所所长邓洪波曾经如是概括：跨国公司渗透中国市场一般分为四个步骤———先是在中国建立办事处，通过其来了解中国市场；随着对中国了解的加深，跨国公司开始与中方企业合资办厂；随着在华业务的增加，跨国公司开始在华设立地区总部，作为跨国公司战略资源的一个载体管理在华业务；最后，跨国公司海外投资的最高形式演化为设立投资性公司，进行风险投资及研发（R＆D）投资，这时，跨国公司在华机构将拥有最高的地位和更大的权限。
　　“跨国公司中国业务调整，更多的是把在华公司放在他们的全球战略中来考虑。”外经贸部国际经贸研究院、跨国公司研究中心副主任何曼青曾如此评价。
　　2002年，在全球销售滑坡的情况下，摩托罗拉（中国）一枝独秀，增长幅度超过15％，销售额占全球总额的21％；通用集团的中国业务已经排到了亚太地区的首位，中国成为其与欧洲并列的两个全球最大的利润增长点；而全球最大的照相器材商柯达，2002年第四季度，其中国区域的盈利大幅攀升33％，而全球其他地区赢利甚微，“唯一的亮点是亚洲，亚洲的发展动力是中国”。
　　“中国现在是世界上独一无二的快速增长的经济实体，美国公司在中国获得的盈利抵消了北美、日本和欧洲的经济疲软。”华盛顿布鲁克林学会（BrookingsInstitution）高级研究员尼古拉斯·拉迪（NicholasLardy）曾经这样说。
　　在全球经济整体低迷的大环境下，中国经济的迅猛增长俨然成为世界经济回暖的强心剂，跨国公司再次把目光瞄向中国。
　　这，无疑是跨国公司中国重组的最大动力。
　　不得不变的挑战
　　机遇和挑战永远相生相随。
　　随着中国经济开放程度的进一步提高，市场竞争也开始逐步升温，外商投资仍在源源不断地涌入中国，加之中国私营民营经济的逐渐壮大，跨国公司面临着越来越多的竞争压力和挑战。
　　譬如，在移动电话市场上，中国本土厂商凭借精巧的设计、出色的营销手段和低廉的价格赢得了市场，由外国品牌一统天下的市场格局已经发生了重大改变。美林的报告显示，摩托罗拉的市场占有率由1999年的40％跌落至去年的26％，诺基亚的市场占有率由32％降至18％。美林公司的分析师认为，虽然该行业的盈利和市场前景不错，但跨国电信企业在中国轻松赚钱的时代已经过去了。
　　《财富》调查显示：入世一年来，超过74％的外商投资企业认为中国业务竞争加剧。面对竞争，跨国公司只有改变自己来迎接机遇和挑战。
　　而跨国公司中国的组织业务构架也的确到了不得不变的时候。
　　长期以来，对外商在华的投资领域、投资形式、投资比例、投资规模、经营范围等等方面，出于保护本土产业的考虑，中国设置了许多政策壁垒。为了能进入中国市场，跨国公司们不得不采取化整为零的策略，将一个企业按照功能或生产程序分解为若干部分，在不同的地区设立多个合资（少数行业是独资）企业。
　　这样做的结果是，跨国公司在华的各个企业在功能、产品上往往并无实质性差别，不仅造成了重复投资，还使得其在华企业规模化效益难以形成，也影响了全球和区域财务的统筹安排。
　　更严重的是，跨国公司虽然在华设立其数家甚至数十家外商投资企业，但是这些企业基本上是各自为政，彼此之间缺乏功能、管理上的有机联系，这对跨国公司实施总体经营战略、统一管理、共享资源造成了困难。
　　譬如，在全球实行事业部制（事业部是利润中心，公司以事业部为单位进行海内外经营）的松下国际集团，其在中国拥有50多家企业，这50家企业由其全球总部的各事业部分别设立，于是这50家工厂的经营只能通过电话向日本的事业部请示，松下（中国）并没有管理它们的权力。
　　而今，激烈的竞争对跨国公司的经营对企业产品、服务、市场运作能力、成本控制等提出了更高的要求。
　　从市场的角度看，企业的生存和发展强烈地依赖于企业对市场的反应能力和创新能力，要求企业建立合理高效的管理机制和研发体系，适应当地市场；在产品和服务方面，