文档介绍：产说会运作导航图与客户盘点表
产说会运作导航图与客户盘点表
产说会执行导航图(一)
环节
目的
关键点
常见的状况
动作点
配套工具
环节1:
意愿启动
统一思想
激发意愿
自我认同,导向明确
发掘需求,引起共鸣
把握节奏,分层推动
怀疑产说会效果
部分人员未行动
只做一次性推动,节奏感不强
不分层级推动
现场学****并观摩典范产说会
总结营业部在以往产说会的得失,为这次做好准备
战士兄弟单位成功案例
组织产说会成功签单人员在早会进行分享
充分认识公司提供的资源,顺势借势
对本次产说会的亮点进行多场合、多形式的不断吹风
与主管、绩优人员充分沟通,取得认同,让其在团队中发挥出模范带头作用
召开分层级会议,启动、宣导,明确节奏,统一思想
环节2:
氛围营造
点燃***
激发斗志
方案宣导,衔接有效
职场布置,鲜明热烈
树立标杆,典范引领
氛围平淡,无法激发行动
热烈的氛围不持久,虎头蛇尾
营业部近期工作没有围绕产说会主题来进行
在职场中张贴宣传海报、吊旗、条幅、标语、门票销售排行榜、对抗海报、倒计时牌等,主题鲜明、气氛热烈
对主讲嘉宾、举办会场、签约奖品、入场门票等包装炒作
炒作限量门票,通报兄弟部门的门票销售情况
宣传近期兄弟机构产说会盛况及取得的良好成效
与骨干人员事前沟通,要求其率先现场购票
组织成功邀约人员、产说会签单人员进行反复分享
小组邀约(签单业绩)客户数量PK赛
在早会上进行产说会模拟演练
产品卖点深度挖掘
产说会运作导航图(二)
环节
目的
关键点
常见的状况
动作点
配套工具
环节3:
目标制定
目标明确
举措得力
目标分解,落实到人
层级沟通,获得承诺
措施具体,切实可行
有目标无具体措施
目标成为口号(没有把业绩目标变成邀约目标,把邀约目标变成拜访量目标)
门票销售情况与产说会业绩目标差距大
制定营业部产说会签单业绩目标、到场客户数量目标,并分解到组,落实到人
在主管会议和大早会现场预售门票
借骨干带头购票,推动各组完成门票目标
主管帮助业务人员盘点客户,锁定对象,订立拜访计划
业务人员业务目标根据5:3:1概率(邀约5人,到场3人,签单1人),制定产说会邀约拜访计划
环节4:
市场规划
锁定市场
有效开拓
擅用活动,积累资源
盘点资源,锁定对象
持续开拓,延伸市场
客户积累不充分,资源贫乏
没有锁定邀约对象进行拜访
受邀客户质量不高
与客户前期沟通不充分(客户对参会的目的不明确,对产品不了解)
通过市调、大卖场、咨询台、公司活动(新产品上市、分红业绩报告书、客户服务报派送、集体电话约访、组织业余文化活动、公司重大活动)等进行客户积累
根据客户盘点表对准客户进行分析,确定拜访名单
对老客户进行回访邀约并要求转介绍
客户盘点表
环节5:
能力训练
诊断需求
有效训练
分析现状,正确诊断
资料准备,通俗易用
训练辅导,提升技能
话术不实用
培训辅导走过场走形式(教得多,练得少)
邀约效果不好,客户不到场
主管现场协助促成能力较差
会后保费无法收取
工具使用率不高
充分学****掌握公司提供的产说会相关话术,通过与部门骨干的研讨将其转化为符合自己团队特色的语言(邀约、工具使用、产品介绍、现场促成、会后追踪话术等)
部经理对主管进行产说会流程跟进和产说会话术的通关(会讲、能辅导、能追踪)
主管对业务人员就产说会话术进行训练通关(会讲、邀约能成功、现场能促成、会后能收费)
随时根据产说会相关报表诊断产说会各阶段的问题,调整培训计划和实用话术工具,进行有效训练和辅导
产说会邀约话术
产说会现场促成话术
产说会后续跟进话术
产说会运作导航图(三)
环节
目的
关键点
常见的状况
动作点
配套工具
环节6:
行动督导
确保落实
绩效达成
紧盯目标,层层落实
过程管控,及时指导
把握节点,总结改进
邀约客户到场率低
现场成交率低,预签单保费收缴率低
追踪没有分层级,追踪不到位