文档介绍：壹、前言
一个有效的绩效评估系统必须把组织的愿景转化成个人的目标，如此一来, 不但可以激励员工，还可以提高他们对组织的承诺。然而，要发展一个能够精确 反应员工表现的评估系统并不容易，在某一家公司内实行成功的评估系统，也并 不能就原封不动地复制贴上在另外一家公司，而忽略了去考虑组织和员工的特 性。
绩效评估最普遍的功用，就是可以让员工知道自己做的怎么样，以及让主管 知道员工表现得好不好、哪些地方需要做训练和发展。就员工而言，若是在绩效 评估上缺乏与主管的沟通，员工很可能会持续不好的工作习惯，甚至修正良好的 习惯。相反的，对主管而言，他们有权力去执行绩效的评估。主管能够，并且应 该鼓励良好的表现，进而去修正不佳的表现。这可以帮助组织去发展一个「公平」 且有系统的绩效评估架构。
以下为本组整理出关于绩效评估的一些基本概念：
概念
解释
所有的组织都不可避免
组织用以衡量个人是否达到组织目标。
需考虑个体间看待工作绩效之差异。
可用以防止个体做出对组织负面的行为。
绩效评估会影响员
工和组织的产出结果
从组织的观点：不好的评估会导致falsepositive（奖励
不良绩效）或是false negative（未奖励 良好绩效）。
从员工的观点：绩效评核的结果会影响员工未来和
组织间的关系。
绩效良好：可能得到升迁、加薪、 奖酬。
绩效不好：可能招致降级、解雇。
再精确的绩效衡量
工具仍不免产生误差
例如：顾客对餐厅的满意度导因于许多变量（菜单、气 氛、厨艺…），牵涉到整体餐厅员工以及原料供 应者。惩罚其中任一人都是不精确、不公平的， 也因为其复杂，所以绩效衡量标准很难设定。
绩效衡量标准受
到组织因素的影响
这可能是因为衡量之复杂度及人类组织的本质。每个 员工在生产有价值产品的同时，也同样为了组织获利 后可分得的利益而竞争着。其改进有赖于公司政策的 推行：是否奖励合作的行为，或是惩罚竞争与敌对。
表一绩效评估基本概念
资料来源：本组整理
贰、绩效评估
一、绩效评估该被淘汰吗？
反对立场
虽然绩效评估是工作环境中不可或缺的一环，但许多企业认知到，传 统的绩效评估并无法正面的影响今日的员工行为。在1996年的一个研究 中指出，90%以上的受访者认为绩效评估是没有效的。Why?
(1)时效性的问题：管理者一年只见员工一次面，一次不超过一小时。这样
的形式只是为了减少员工最近不良的表现，而当员工有 较佳的表现时，可能因为绩效评估时间拖得太久，被主 管遗忘了，或是失去了及时奖励的机会。因此没有真正 反应一整年来员工的真实绩效。
(2)目标设定不当：有些工作无法很清楚的以产出的「量」来衡量员工绩效, 但若考虑到「质」或是员工投入的程度，似乎又很难量 化，而无法做到真正完全的公平。
因此，雇主与员工之间存在着不满意。员工觉得评估做的太少，或者工 作很久之后才做评估，那评估有何意义呢？对管理者而言，他们也不喜 欢做评估，甚至跳过此程序，因而有40%的员工表示他们根本没收过年 度绩效评估。
赞成立场
(1)法律方面：法院对绩效评估计划也持续关注，特别是有关于对受保护劳 工团体的影响。没有明确定义绩效评估的公司，法律将从严 处理。一个设计良好、完善执行的评估计划，对员工任期有 合法的文定，其特质如下： •给予监督者如何完成评估步骤的特别教学与训练。
•能根据工作内容来发展评估的基础。
•评估焦点应基于客观的绩效标准，而非主观的个人特质。 •完整的评估结果需由被评估的员工再做检视，如果可行， 还须给予员工机会了解既有之评估事宜。
(2)公司方面：绩效评估让公司知道有了员工的贡献帮助组织达成目标，指 出缺点及改善空间，对个人的职涯规划很有意义；对许多公 司而言，这也是薪资给付的依据。在评估过程中，公司得到 晋升、训练、招募、薪资和福利方面的决策参考。
⑶管理方面：需扮演教练的角色来引导所需要的员工行为。有效的绩效评 估能强化管理者与员工间的沟通，孕育信任与尊重的关系。 如果管理者肯定员工的口号能真的付诸行动，不论处在哪个 阶级工作，其付出都是值得的。
奖励和表扬在激励员工中也扮演很重要的角色。虽然金钱对 员工而言很重要，人性化的表扬也充分肯定了工作上的良好 表现。最近的一项研究发现最有力的激励是主管以个人式 的，立即性的表扬最有效：
主管以个人身分向员工在工作上的良好表现道贺
•主管用书面文字表彰良好绩效
•组织根据绩效做为晋升的基础
•主管公开表扬员工的良好绩效
•主管举办能激励士气的庆功宴
根据Minnesota人力资源部门的调查，表扬活动的确为员工 带来明显的工作满意，多数受访者对上司、同侪及团队的持 续表扬给予高度地评价。调查还发现：
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