文档介绍：绩效评估结果控制
各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下
N 1%
W 20%
95分
员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、 称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下
不限定
基本
称职
不限定
称职
N1%
不称职
<20%
比例
优秀
考核
等级
60分
W1%
90分
70分
绩效评估模型
杰出员工
规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬
工作业绩
低
中
低
中
能力潜力
使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比
杰出员工2-5%
优秀员工10-20%
称职员工40-60%
基本称职10-20%
不称职员工 2-5%
不称职员工
淘汰出局
基本称职
员工
给予建议，提供有针对性的工作指导
基本称职员工
保留原位
优秀员工
提出特殊发展指导，进一步提升业绩 优秀员工
更多的学习机会，进入下一个发展机会 称职员工
考虑发展
3＞设计激励表格，考核透明化
奖金表格
占基本工资％
能力
1
2
3
KPI
4
150%
0%
0%
0%
10%
10%
10%
10%
30%
30%
30%
60%
60%
30%
60%
60%
工资表格
比前一年的提高幅度
能力
10%
注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”
注
S—曲线不意
30%
0%
0%
0%
2-3%
2-3%
2-3%
2-3%
10%
10%
10%
20%
20%
10%
20%
20%
KPI
绩效评估用于员工发展的决策 能力
1
2
1
2
3
关
键
业
绩
指
标
3
4
4
主要带头人
提升到高一级
超级明星
迅速提升
保证足够的激励手段
主要带头人
提升到高一级
主要带头人
准备下一步
提供其它辅导
主要带头人
准备下一步
提供其它辅导
业务扎实
不动
准备下一步
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
提供有针对性发展支持
业绩一般（差）
警告
提供有针对性发展支持
失败者
咨询退出
失败者
咨询退出
失败者
警告
咨询退出
业绩一般（差）
提供有针对性发展支持
业绩一般（差）
警告
提供有针对性发展支持
业绩一般（差）
警告
提供有针对性发展支持 绩效评估后的工作
提升、淘汰、轮 换干 部和员
工，对干部 和员工 负责。
对职位要求进行审核
发掘合适 人选，
加强竞争
使选择更公平
根据考评情况
决定最后人选
根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘 汰名单衡量淘汰执行情况。
制定所需轮换岗位要求
对干部条件及个人发展需要进行分析
讨论、决定干部轮换名单
定期检查干部轮换执行情况
对关 键职位 要求进 行分析，确定岗位后 备名单
对后备干部提出发展方向
定期对后备干部进行追踪、评审
淘汰
轮换
后备
待岗流程举例
连续三年为
“基本称职”
的员工
、一P*
试冈
待岗中心
竞争不合格
试岗不合格
竞争
上岗
重新
上岗
试
冈
合
格
竞争合格
“不称职”
的员工
（3-6个月）
转
冈
培
训
待岗协议期限最长不得超过-年，且不超过劳动合同的期限
淘汰流程举例
观察后再考核
建立明确目标
用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工
分析具体情况
无需进一步行动
转入观察期
根据绩效/态度/能力进行分析
有高潜力或原因不清，再给一次机会
因为部门优秀，全体员工合格
调换部门
能力及潜力不适合现部门
降级/职
能力不够
立即离开
能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响
处理方法
衡量淘汰
执行情况
将明显不需淘汰的个案减去
按总量%控制分析人数
发现不合格员工
投诉流程
人力资源部
员工
绩效结果通知书
认可考核结果
不认可考核结果
运用及
存档
直接
上级
调查核实
调查结果反馈
无法协商解决
可以协商解决
绩效管理
委员会
仍有异议
最终裁决
间接
上级
仍有异议
绩效评估5＞与发展
综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆
评估个人的优缺点
能力/测评
说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求 发展与职业规划
教练/指导
在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩
综合发展杠杆