文档介绍：ERP企業資源規劃導論─第11章 ERP導入的兩個案例
中央大學資管系副教授
何靖遠博士
93年9月16日
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大綱
ERP導入實務案例－旺宏電子
ERP導入實務案例－廣達電腦
ERP導入議題─調適性結構行動觀點
適合─導入過程的社會技術觀點
BPR vs. ERP導入─孰先孰後？
ERP導入的專案管理
ERP導入的關鍵成功因素
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ERP導入的實務案例
旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫
旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開
第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)；
第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入；
第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS)
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旺宏CIS計畫的階段架構
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旺宏AOM的專案組織圖
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旺宏電子 階段性導入ERP的過程
專案組成－user ownership
「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」
第一階段－
前期準備及規劃－高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。
顧問公司的選擇－整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗
ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好
ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗
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旺宏電子 階段性導入ERP的過程
第一階段
企業資源與運作流程規劃
企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性
「目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」
「概念性設計」訂出六大主要的核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPC)」
「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」
工作團隊的配置
概念性設計階段－由BPR team中的使用部門主導
細部設計－由ERP team中IT部門的人員來主導
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旺宏電子 階段性導入ERP的過程
第二階段
自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務
接單：銷售代表可以直接透過網路下單
產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包
產能控制：例外狀況處理
製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結
財務：應收應付帳款與總帳
全公司的整合
銷售/行銷/R&D
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ERP導入的預期組織績效
企業資源的整合
資料的整合
創造更佳的經營效率
流程的自動化和整合
更佳的控制
整合及資料的正確
良好的系統彈性
物件模組化的軟體
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旺宏導入ERP後的組織績效
實現的組織績效
過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在3~5天內完成
需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成；
從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；
以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。
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