文档介绍：最快的扩张和最大的风险
最快的扩张和最大的风险
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■邓正红（原载 2008-1-10 《中华工商时报》）
美国企业成长研究表明：并购企业的失败率最高
国内企业近年跨国购并案只有 20 ％达到预想目标
持续一年有余的苏泊尔并购案在 2007 年的最后几天以法国 SEB 集团顺利取得苏泊尔控股权而告终。 无疑，并购已成为众多企业津津乐道的话题。 随着中国经济的发展，企业并购越来越成为引人注目的经济现象。 据美国一家投资机构研究， 未来几年有关中国企业的并购活动会越来越多，并将成为全球并购大潮中的亮点。
俗话说：水有深浅， 市有危机。 并购亦不例外。一方面是因为并购能使企业在更大范围整合资源， 在短时期内迅速推进企业战略扩张； 另一方面由于环境变化的高度不确定性和信息不对称性， 决定了企业并购过程中充满风险、 充斥陷阱， 企业稍有不慎就会沦为资源包袱，举步维艰。
企业并购成败首先取决于能否过好环境关， 也即能否从源头上控制风险， 保证并购始终
处于一种可控状态。
风险控制决定并购成败
当前， 由于经济全球化趋势的拉动， 全球资源正处于新一轮整合， 市场在持续洗牌，企
业实施并购也是为了更大范围获得基本生存资源。 但是，并购在企业成长中隐藏着巨大的风
险，我国企业并购中普遍存在对并购风险认识不足的问题， 尤其要引起重视。 美国著名管理
学者迈克尔·波特对 1956 年至 1986 年美国企业成长失败率进行了调查， 结果表明： 新建企
业的失败率为 44 ％，合资企业的失败率为 50 ．3 ％，而并购企业的失败率最高， 达 53 ．4 ％
74 ％。
企业的未来生存管理取决于三大战略要素，即环境、 资源和文化。 对企业并购来说，并
购的最终目的是为了整合资源， 并购决策正确与否源于对并购环境变化趋势和被并购方信息
的充分把握和分析， 决定企业并购从一开始是否做正确的事。 如果方向不对， 这样的并购注
定要失败。 而并购中的企业文化融合决定企业是否正确的做事， 也就是说， 即使并购方向对
路，最终的并购成败取决于企业文化融合。 所以，企业并购成败首先取决于能否过好环境关，
就是尽最大努力从最大程度上降低环境变化不确定性和信息不对称性所带来的并购风险， 从
源头上保证企业并购始终处于一种可控状态。
企业并购面临着多种多样的风险，诸如战略风险、政策风险、体制风险、法律风险、产
业风险、反并购风险、经营风险、整合风险和偿债风险等。但无论是政策法规风险还是体制
风险，无论是反收购风险还是经营风险， 无一例外地会通过并购成本影响到并购的财务风险。
20 世纪 90 年代中期以来，在跨国公司主导的西方第五次并购浪潮的推动下，我国的企业
并