文档介绍：国际工程项目合同管理案例分析
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合同管理案例分析
一、案例相关背景
二、总承包商项目组织机构及各部门之间的关系
三、总承包商的合同管理组织方式
四、项目总承包合同结构分析
五、总承包合同条件分析
六、总承包商的分包合同管理
七、项目合同管理的基础工作
八、项目实施过程中的合同管理要点
九、如何看待和处理好业主与承包商之间的关系
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一、案例相关背景
１９９５年底，由我国某公司承建的ＥＰＣ交钥匙大型石油工程项目：中东某国油田扩建工程两个集油站和２５６公里的长输管线项目。
这个项目是海湾战争后中东地区当时投资最大的一个工程项目。该项目面向国际进行公开招标。我国公司经过了近三年的努力，在两国政府共同促进和推动下，终于获得了这项工程的总承包资格。
合同管理案例分析
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合同管理案例分析
该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中E、P、C大致比例为: E:157%、P:64%、C:34%)。项目预付款15%，履约保函为合同额的10%，从进度款扣除５%的保留金，误期损害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目)约为每天7,000美元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保修期两年。
业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如, 大罐气压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、段塞埔集气等以及管线所有管材）必须从业主指定的厂商中购买（Vendor List）。
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合同管理案例分析
业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同中承诺雇佣一部分 “西方专家” 加入项目团队，最多时达到７０余人。
按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等９大类共７８种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。
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合同管理案例分析
该项目虽然是一个ＥＰＣ交钥匙项目，承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制，一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个胸卡，也要报业主和PMC批准，给总承包商项目的执行和管理造成了很大困难。
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合同管理案例分析
二、总承包商项目组织机构及各部门之间的关系
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合同管理案例分析
您接触过项目的组织机构是如何设立的 ？
您认为上述项目组织机构中合同部与其他部门是什么样的关系，与合同部关系比较密切的部门有哪些?
项目组织机构中各部门之间的工作界面如何能够既界定的相对清楚，又使各部门之间能够协同配合, 并相互制约？
很多人认为合同管理仅仅是合同管理人员的事情，项目其他管理人员可以不懂合同，您怎么看待这个问题?
阅读合同文件是一件比较枯燥无味的事情，作为合同管理人员如何能让项目中其他管理人员学习和了解合同？
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合同管理案例分析
什么是合同管理手册？
作为一个合同管理人员，您有没有象传教士一样，宣传合同？
您参加过的项目在实施过程中是否做过项目人员合同管理培训，是否做过项目内部其他方面的自我培训？
您对在项目实施初期就建立索赔中心有什么看法？
如果您是一个大型EPC项目的合同部经理，您将如何使该部门在项目实施全过程中高效的运作？
您认为合同部经理与项目经理有哪些不同的素质要求？
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