文档介绍：绩效管理：打开潘多拉的魔盒
再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的专家和 HR们，另一边却鲜有成功案例。老板说，中国企业的文化就搞不了绩效管理，是HR们引错 了路；HR们却说，是中国企业文化里的“老板”就搞不了绩效管理，他们带错了队。
于是，文化阻力成为了最好的借口，HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点，如 分手的恋人-样不愿再见。近年来，绩效管理几乎成了国内企业的雷区，再新的方法也被他 们避而远之。他们确实是因为不了解才“相爱”，但他们真的会因为了解才分开吗？其实， 直到他们放弃绩效管理，也根本没有认清它。
老板和HR们的思路很简单，不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观， “按劳取酬”天经地义。所以，只要建立一个能够评价业绩的考核体系，无论它是否精准， 总能把你往正路上引导。反之，没有它就对企业没有控制力。因此，重要的不是如何考核， 而是考不考核。一句话，先做起来再说。但恰恰是这种心态，让他们一往无前地走入误区， 并最终导致绩效管理项目无果而终。而文化的阻力，并非罪魁祸首。
误区一•：盲目迷信指标体系
第一类误区来自老板和HR们心中默认的- •个逻辑：目标考核不如指标考核好，无体系 的指标考核不如有体系的指标考核好。想来有道理，目标的考核尽管可以设置“标志事件”， 但显然不如指标的考核更明确（究竟做了没有）和更有区分度（做到什么程度了）。另外， 指标的体系（如平衡记分卡）基于企业创造价值的价值链，在每一个环节上提取KPI,确保 了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用，显然比散乱的KPI更好。
所以，每当企业启动绩效管理项目，总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考核 对象的考核计划中尽可能多地纳入指标，使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动，到 后来才被发现是给自己“挖坑”。其一，一个考核指标代表一类管理成本，没有强大的后台 支持（如ERP系统），只会让考核者们疲于奔命。其二，用体系化的指标做考核，企业必须 达到•定的标准化程度。“标准化” •方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个环节
上提取的指标之间具有逻辑联系，总能相互作用，指向最终的战略目标；另一方面更意味着 每个指标都能反映一定环节的运行状态。反之，企业在“内功”不足的情况下强行做指标体 系，各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标，甚至指标对于各环节也不一定 具有指示作用。除了增加管理成本，还将把员工带向歧途！早知如此，何不采用简单的目标 管理，至少在管控上不会走偏！
误区二：盲目推高目标值
假设HR们选择了合适的指标，他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。
可以想象，在国内企业没有数据分析****惯的传统下，这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取 其上，得其中；取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位赋予的超强谈判能 力来盲目推高目标值。以为是占了便宜，其实是吃了大亏。面对不可能完成的任务，被考核 者要么甩手不干，要么根本不care,该干嘛还干嘛，把皮球踢回来，就看你领导怎么接招！ 这样一来，激励的作用还能发挥吗？苦心定下来的考核制度被架空，不是对组织权威的损害 吗？
知名企业也难保不犯这种错误。万科就曾经启动“股权激励计划”，该计划对高管下达 的目标是，净利润年复合增长率