文档介绍：人才梯队建设方法论
京东人才梯队建设思考框架
目标人才结构
人才梯队现状
人才获取策略
人才培养策略
GAP
s
基础人才画像
关键人才画像
人才梯队健康度
人才结构合理性
人才储备现状
通过重新建构实现能力建设
梯队培养规划
能力模型建设
通过外部购买实现人才补充
外部市场供给充分
内部能力储备不足
能力拥有紧迫性大
能力培养难度大
能力独特性小
通过内外部拆借实现互补 BORROW • 短期紧迫性输出
智慧型人才
BUY
BUILD
BOOST
通过内部发展实现人才补充
发展通道建设
学****地图绘制
3E模型构建培养体系
行业参考数据
业务战略
生产型知识型研究型
组织能力要求
内部人才分析
业务模型
京东人才梯队建设与培养体系
为公司战略业务储备关键人才并加速成长，助力管理者排兵布阵决胜千里
领航力量
组织提升：甄别人才的特性，针对性培养，保证组织整体能力提升
人才供给：持续保障优秀管理者的人才供给
突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待
培养手段：挑战性工作任务/影子学****跨界学****br/>攻坚力量
攻坚克难，保驾护航：业务骨干力量，保障战略业务目标实现
培养手段：跨部门项目/发展反馈/标杆企业学****高管圆桌会
新锐力量
颠覆改变，锐不可当：业务新生力量，颠覆传统，改变优化
培养手段：导师辅导/ 轮岗/ 行动学****自我学****br/>领航力量
继任者项目
新锐力量
JD STAR/TET/IMT/DMT/JD RUN
攻坚力量
HIPO/国际化人才/技术研发人才
京东继任者项目
·企业战略与经营目标分析
. 业务价值链与}荒草呈梳理
·岗位价值及责权利评估
·建立继任岗位任职标准
·梳理继任岗位能力素质要求
·识别出合适的继任者
BUILD : 内部培养
BORROW: 外部借用
Experience 经验(70 % )
Exposure .(2 0 % )
Education 教育( 10% )
流程
|
定位

持续供给因业务拓展、规模扩张带来的新岗位，关键人才流失导致的
岗位空缺
2. 瓢别培养人才，提升组织能力
识别关键人才的长短板，针对性培养提升能力，保证组织从容应对各种内外变化。
』
3. 规范管理岗位任用fa佳与流程规范关键岗位的胜任力标准，为组 1月主拔、晋升人才提供依据
京东HIPO培养项目
HIPO
线
HIPO S/ VP
营
HIPO
总监营
HIPO
经理营
HIPO
主管营
胜任线
大四
大三
大二
员工个人发展计划（IDP）
大一
Talent Pool HIPO
Developing 新晋+Box（4- 5- 6）
以现任岗位领导能力提升为目标
领导力进阶***@JD
以潜力/ 能力发展为目标，加速持续绽放
HIPO专***@JD
京东HIPO培养一揽子计划培养举措：3E多元化，重工作历练和非正式学****培训方式：项目制
，专营专班；课程设计：组合制，量身定制。
体验式轮岗交流
高管经验分享
跨界交流学****br/>挑战性工作任务
标杆学****体验
课堂面授培训
京东TET项目
职业化|专业化|社会化
入职集训
轮岗历练
项目竞赛
管培生培养全景——从实践与经验中成长
发展是一个长期的过程，70%的有效发展来自于工作历练，尤其是对个人目前的技能有挑战且满足业务的需要
关键体验。公司为管培生提供核心业务轮岗、项目竞赛（行动学****大咖面对面等众多培养方式，注重视野
、思维、心智、动力的激发，同步提供专业知识与相应技能的输入，从而加速综合能力提升。
理念|精力|关系
职务拓展
标杆交流
领导力培训
全局|统筹|教练
影子计划
全景反馈
高阶培训（MBA）
战略|洞察|变革
高管教练
全景反馈
行业峰会
雏鹰阶段高绩效贡献者
搏击阶段高级管理者
展翅阶段中级管理者
翱翔阶段行业领军者
京东IMT国际管培生
JD-Stage
长达12个月的京东全业务体系轮岗机会开放。
JD- Speed 从高绩效个体贡献者到管理者的快速转换；紧随公司战略，催化促进业务发展与团队打造的双攀升。
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