文档介绍：十年创业路第二程――如家
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携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的?r期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多，因此公司盈利以后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用。这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。
当?r携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少。在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店――新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是市场的一个空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。
一开始的商业模型是最佳西方酒店联盟的模式，利用携程主推的诱惑，发展3星级酒店挂牌如家，硬件不统一，服务标准不统一，定价体系也不统一，但坚持牌子是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少，品牌特征不明显。
在融资方面也不顺利。记得和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司，都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣，大多数投资者一?r半会儿也不可能看清酒店业的情况。
记得在IDG一次内部投资企业的聚会上，我们提出的建议：不要老盯在IT等高技术企业上，是否在传统领域做些尝试。当?r，IDG将信将疑，抱着试试看的心态，又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资关键的原因还是看重我们这批人――携程的这个团队，已经经历了一些风雨，感觉还是可以成事的。
因此，要指望VC、PE投资者比创业者本人更了解一个行业，几乎是不太可能的，尤其是一些新行业和老行业的创新、变革。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才，这些人学校出来没几年，在很短的?r间之内渗透一个行业是不现实的。那么，最好的方法是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才，来帮助甄别判断。要么就是看创业团队，是否能够成事，是否有独特的竞争优势，是否值得投资。
在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后，非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当?r也有好多人对于和国企合作不抱幻想，认为不会有什么好结果，但是，最后的结果却出乎大多数人的意料。
一是首旅的最高决策层不计较眼前的小得失，主要着重于品牌投资和价值投资，对于我们合资公司的管理层也非常放手，完全是市场化的机制。至今，我仍然佩服他们宽广的胸襟和远大的视野。
二是和首旅的合作为我们争取了?r间，当?r我说：至少比我们自己从零开始提前了1-2年。今天看来这1-2年是多么重要啊，甚至是致命的因素。要是晚两年，莫泰、7天等连锁迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。
通