文档介绍：倪鑫: 修己惠人笃行致远 2012 年3 月,北京市医院管理局成立之后举办的首场市属医院院长公开竞聘中,曾先后在两家北京市属医院担任副院长多年的倪鑫脱颖而出, 荣任首都医科大学附属北京儿童医院( 以下简称“北京儿童医院”) 院长。“当院长, 缘于我想做更多的事情, 进而改善医疗环境。”抱着这样的初衷,倪鑫开启了在这家全中国最大型综合儿科医院的院长历程。中国论文网/view- 提效率开治院序幕来自社会舆论以及卫生行政主管部门对北京儿童医院的期待, 倪鑫在上任前已经了然于心。服务于比例高达 70% 的外地患者, 诊疗资源供不应求, 导致医院就医秩序紧张、外围环境杂乱。为了改变现状, 履新后的最初几天, 他不是召开各种例行会议, 而是脱下白大褂, “变身”患者家属一遍遍地走完就医流程。“亲身体验患者的就医感受, 在此基础上找问题、想对策。”倪鑫对记者笑言, 从各环节找问题、挑毛病是他的专长,“作为管理者, 应该要懂得矫正细节, 从而改善整体流程、环境。” 15 天后,医院成立一站式“门诊服务中心”,实现大型检查集中预约功能,平均缩短患者候诊时间 36 分钟。紧接着, 通过 100% 开放门诊号源, 推行动态开诊制度、“计时护士”制度, 开设特需小夜门诊, 有效分流了就诊高峰, 进一步缩短了患者的住院时间, 减轻了患者的负担。充分挖掘运营潜力,让有限的人力资源以及有限的空间、时间共同释放出最大效能, 这是倪鑫为自己履新首年设定的工作目标。为此, 他还实施科室扁平化管理、护理岗位垂直管理,以此提升员工积极性与效率。 2012 年9 月,北京儿童医院于全国率先实施护理岗位垂直管理,实现护理人员由传统的“身份管理”到”岗位管理”的转变,通过按岗聘用、动态调整、绩效考核等措施,体现了多劳多得、优绩优酬、岗变薪变的分配原则, 充分调动了护理人员的工作积极性, 有效降低了离职率,实现了护理资源的高效配置。解放劳动力, 创造生产力。 2013 年, 医院门急诊量相较 2012 年增加超过 40 万人次, 2014 年该指标又相较上年增加了 30 多万次,其他各项医疗指标均创历史新高。儿科医疗集团重头戏“立足本院, 解决好时间、空间和人的问题。”这是倪鑫担任院长三年多来走出的第一步, 其出发点是为了满足区域内外的医疗需求, 承担起北京儿童医院作为全国儿科医疗高地、公立医院的责任。为了更好地践行这个初衷, 他带领北京儿童医院继续迈出了“第二步”―― 2013 年5 月成立“北京儿童医院集团”。从首创时 9 家成员单位, 到如今经历了第二批、第三批扩容, 北京儿童医院集团成员已达 17 家之多。“我们希望通过专家共享、临床共享、科研共享和教学共享这‘四个共享’,让各家医院的水平持续共同提高。”成立之初,“北京儿童医院集团”便颇受媒体关注, 两年时间过去,不少业内人士追问“它做到了哪些? ”倪鑫向《中国医院院长》娓娓道来。在体现“四个共享”方面, 截至去年年底, 集团共开展专家巡讲活动 256 场, 推广诊疗规范 5 项,召开各项专题会议共 40 次,组织集团内医护人员在集团各医院间进修学****超过 150 人次。其中, 在集团内开展包括异地会诊、电话会诊、远程会诊、异地手术等在内的转诊会诊服务 196 人次,已建立远程会诊中心。为实现儿科科研实力的整体提升,