文档介绍：品质管理实战指南
第一章品质部门在组织中的位置
（1）因事设职与因人设职相结合的原则
A组织设立首先应考虑，“事事有人做，人人有事做”。
B组织设立在保证“事事有人做”的的同时，还要保证“有能力的人有机会去做他真正胜任的工作”。
（2）责、权、利一致的原则
A权小责大，管理者不能完成职责，不能发挥其创意。
B权大责小，造成滥用权利。
C责大利小，不能调动管理者的积极性。
D责小利大，意味着风险小，收益大，势必造成员工对企业的工作挑三捡四。
（3）一个上级的原则
一个员工的上级必须只有一个人，正常情况下不允许越级指挥，但允许越级检查。
（4）既无重叠，又无空白的原则。
A职能部门的职能互不重叠（无重叠）。
“一事无二管”主要指时间上不重叠和范围上不重叠。
“政出多门“是管理的大忌。
B职能部门的职能互相衔接（无空白）。
企业运需的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。
C企业内不能有两个职能相同或类似的部门。
D有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定。
E执行部门与监督部门分离的原则。
（1）管理层次
管理层次是指逐层委托而形成的从最高主管至底层工作人员之间的层次。
一般工厂的层次如下：经营层→管理层→督导层→作业层
（2）管理幅度
管理幅度是指直接有效的指挥、监督下属的人数。
管理幅度小则3-6人，大则10-50人。
一般情况下，高层的管理幅度约3-6人，中层约5-9人，低层约7-15人。
（1）部门划分法：
A以目标划分——产品部门化、顾客部门化、地理位置部门化
B以活动划分——职能部门化、生产过程部门化
（2）部门划分的评价标准
A能否最大限度利用专业化
B能否有效地利用机械设备
C能否便于直线下达命令
D能否便于协调
E能否发挥员工的 聪明才智
每一部门应以文件的形式规定其职责与权限。
（1）一种通过组织制度中有关界面处理的相应规定来协调（用制度来协调）
（2）一种通过上级来协调。
（1）组织的正式结构和各行政层次。
（2）主要的汇报关系、工作流程和职责范围。
（3）组织中不同部门间的基本关系和指挥链。
（4）提供关于计划、预算、和资源分配的框架。
（5）成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。
一个活动组构成一个单独的工作或职务。当一个工作活动组的业务量过小，不宜单独设定为一个工作组时，应考虑与相关工作活动组合并。
在同一工作中，可根据业务量的大小分设一个或一个以上岗位与职位。
人员入编基本原则：确保每个定编人员均能分配到足够的工作量。
、部门职能
（1）总经理GM
（2）管理者代表MR
（3）副总经理VP
（4）品管部QA
（5）产品研发部R&D
（6）生产技术部PE
（7）生产部PRO
（8）采购部PUR
（9）仓库WH
（10）行政人事部AD
（11）营销部SAL
（12）财务部ACC
品质保证QA、品质工程QE、来了检验ICQ、过程检验IPQC、出货检验OQC、在线检验OLQC、半成品完工检验FQC。
关于岗位职责描述的格式：
A岗位名称
B直接上级
C直接下级
D本职工作：用最简练的语言，最好是一句话，概括出职务所管辖的范围。
E直接责任：凡需管理人员亲自做的工作和所连带的责任叫直接责任。管理人员的直接责任归纳为发：计划、决策、指挥、控制、推动、检查。
F领导责任（督导责任）：交给部属执行而自己督导的责任。对所负责的区域、下属，职责所涉与的范围，以与对本人的领导行为产生的最终结果负责，如本部门的秩序、纪律、精神面貌、质量、效益等。
G主要权利
H管理范围：管辖的地域范围。
I人员素质：该岗位所需要的特殊素质要求，可考虑到身体、文化水平、品德、性格、技能、经理、性别、年龄、民族等各方面。
A岗位名称
B直接上级
C本职工作
D工作责任
E工作范围（有工作面的职工发）
F素质要求
第二章品质管理概论
1、质量检验阶段
2、统计质量控制阶段（SQC—Statistical Quality Control）
3、全面质量管理阶段（TQ