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完善项目管理制度的方法
很多工程公司，培养了大量项目管理人员，编制了一大堆项目管理制度，而且在“执行
力”上也很强调，但是项目管理制度水平还是很难提高？生产协调、进度和效益等问题还是
得不到有效解决，其原因何在？长松咨询公司的实践研究表明，常规组织体系和管理模式—
—项目管理制度的运行环境缺乏有效变革是症结。
（一）功能职责环境
“功能完整”代替“功能拆分” ，常设部门与项目部角色冲突传统模式下，常设部门具
有“完整” 的生产及生产管理功能；而项目管理模式下，项目部作为常设组织体系的临时组
织补充和临时功能延伸，具体承担着项目的大部分生产管理和生产工作。这样，常设部门就
不应再具有完整的生产及生产管理功能，而是拆分后的部分特定功能。
当前很多工程公司，一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但
缺乏明确、可操作的功能划分界定；一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定
了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的
实际角色冲突。
（二）权力体系环境
“两权合一”代替“两权分离” ，项目部被常设部门肢解和内化传统模式下，资源管理
和完成业务所需的完整权力均配置给部门（领导），行政管理权和业务管理权的 “两权合一”
是其主要特征。项目管理模式下，项目部对人员常规上不可能有行政管理权，而是拥有必须
的适当类型的业务管理权。因此，必须在制度上做出明确规定，对常设部门原完整管理权进
行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“两权分离”的特征。
当前很多工程公司，没有实现“两权分离” ，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会
因部门业务管理权的同时完整存在而无法有效行使。项目参与人员、包括项目部各级经理只
会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、
进而替代和内化。
（三）人力资源使用环境
“一次性配置”代替“多次性输出” ，影响资源使用效率传统模式下，人力资源固定配
置在常设部门，并在部门内管理和统筹使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在项目
管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的
阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构和人员类型、规模、任职要求，这就要求
常设部门根据项目部实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈 “多
次性输出”特征。
当前很多工程公司仍在所谓的“强矩阵管理” 或“弱矩阵管理”上考虑人力资源的配置
问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”特征下的固有思维，使人员使用陷入
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“要么归项目部，要么归部门” 的非此即彼模式，严重抑制现有资