文档介绍：组织管理的原则
11/10/2017
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一、企业组织的形成
企业中的人
企
一群人
小故事
大启示
企业组织的内涵
分工
部门统合(整合)
指挥系统
职位
职位说明
职位规范
组织图(学会画地雷)
例:股份有限公司的组织结构 、董事会、独立董事和经理层(美英的模式) 、监事会、经理层和职工委员会(德国等欧洲大陆国家的模式) 比较:我国股份公司与它们的区别?
二、企业组织原则1
指挥系统(Directing System)的统一
例外状况
三、企业组织原则2
管理幅度(Management Range)适中
决定因素
案例研讨:一项新任务
问题:
*白小组的工作为何无精打采?
#如果你是黄科长,这件工作要交由谁去做?
@如果必须交给白小组做,要如何避免案例中的情况发生?
总结!
四、企业组织原则3
职务(工作内容)的认知
案例研讨:不敢放手的科长
D科长所领导的制造业务科是工厂的关键部门,负责制造设计划案的拟定、生产线的改进、生产实绩的掌握分析及和营业部间联络等之广泛业务,科长最大的烦恼是感觉科里的成员都比较年轻,看起来无法委托重任。
业务的性质上,必须每天参加其它部门的会议或协调事项,D科长总是尽可能自己
这是发生在某个礼拜的科内会议的事情。当各自的工作报告和联络事项结束时,进公司两年的K君对科长说有事情想请教他,K君的谈话主要是他目前所负责的资料统计或文件制作工作缺乏创意,感觉做得十分没劲;D科长回答说:
“我也打算找个机会重新调整一下职务,目前仍希望你好好负责份内工作。”
然而K君仍不肯善罢甘休,又说:“象今天也是,当科长去参加会议不在时,总公司的企划室来电话询问,说是要拟定事业计划,请尽快把必要的资料送过去,我从来没听说过这件事,根本就无法回答起…..,类似这样的工作,难道没办法交给底下的人处理吗?”
那乃是企划室在一周前委托D科长的事,但因为一直在忙而至今尚未完成,然而这本来就不是能委托K君的工作。
老实说D科长听了有点生气,勉强克制住情绪说:“不在时回答不出也是没办法的事,告诉对方等回来后再和他联络不就成了。”但K君接着又说,这样做也未尝不可,但是我想科长不在就什么都不知道的事情,其它应该还很多吧!”
比K君早一年进公司的L君紧接着从旁插嘴说道,“事实上前几天,一科的M科长就曾这么说,你们单位,只要D科长不在,就什么都不知道,你们也多用点心吧!说得好象我们都在混似的,简直是莫明其妙!”
面对部属意想不到的发言,D科长只有楞在那儿。
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