文档介绍：关于如何进行**集团内部整合工作的建议
1、进一步明确集团的组织结构
2、确定各事业部战略并建立相应的目标
与关键业绩指标体系
3、确定总裁与副总裁(以及其它高管之
间)的正式沟通渠道与汇报制度
整合的思路:
理念整合
决策机制整合
执行机构整合
关键职能整合
董事会成员统一理念与战略发展思路
完善董事会相关职责与决策流程
企业文化、CI系统、信息、人力资源、财务
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第一步:理念整合(重中之重)
-战略定位
-企业文化的核心内容
-核心竞争力是什么
-多元化程度
-业务如何组合
-品牌价值定位
理念整合之一:战略定位
4. 目标
顾客
3. 产品?
2. 地域?
确定我们的位置:

1、产业:是电子信息服务产业,还是卫星广播电视
行业?对产业清晰的定义和描述是什么?
2、地域:全球?中国?重点是哪里?…
3、产品:产品线如何组合?…
4、目标市场:锁定怎样的目标顾客群?…
关键问题:
我们凭什么如此决定?
我们的资源及能力优势是什么,因而我们
能做好什么?
1. 行业?
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理念整合之二:企业文化的核心内容
价值观
愿景
使命
集团的使命陈述是什么?
它将阐述我们崇高的理想及我们
存在的最终目的,并能从顾客的
角度清楚的解释我们真正所处的
行业是什么?
当我们实现愿景之后的
美好蓝图是怎样的?
我们会实现怎样的规模
与成就?我们的顾客、
合作伙伴会怎样?我们
的员工会怎样?…
什么样的价值观念为
我们提供指导,以保
证所有员工在行为方
式上的一致性?
即我们如何对待品德、追求、品质、顾客、员工、利益、责任…等等的态度和观念;以及这些观念的重要性如何排序?
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理念整合之三:我们的核心竞争力?
人才团队?
学习型组织?
企业文化?
应变速度?
高新技术?
品牌声誉?
通路渠道?
管理能力?
资本资金?
社会关系?
……
关键问题:
核心竞争力一定是别人所难以模仿的。
我们将要在哪些方面去打造集团的核心竞争力?
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还是
不相关多元化?
理念整合之四:我们的多元化程度
相关多元化
不相关多元化
超出了我们现有的行业,但与现有的产品和市场相关程度高
通常的理由:
-控制供应链的上游或下
游,以获得数量、质
量、价格、成本等的优
势;
-控制更多更广的渠道以
占领市场;
-新业务可以充分发挥现
有的核心能力、技术及
相关资源,以进行新的
利润区域;
…
完全进入全新的行业,和我们现有的产品和市场完全不相关
通常的理由:
-有闲置资源、能力或者
富余资金需要加以充分
利用;
-现有行业和产品处于衰
退阶段,不相关多元化
是唯一可能的“逃离”
方式;
-环境难以预测,需要分
散风险;
…
选择
相关多元化?
在成长的过程中,有时候明确自己不能做什么比明确自己能做什么更重要
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理念整合之五:业务如何组合
**集团的现有业务:
**集团
**粉末厂
车载天线
手机
高频头、接收机
卫星天线
家居智能
数字电视
安防工程
微波陶瓷
**生源
**注塑厂
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理念整合之五:业务如何组合
通过对业务单位的分析,对现有业务进行分类,以确定集团资源(资金、人力、技术、管理支持等)投入的重点及该业务的发展方向(哪些是主营业务?哪些是投资成长型业务?哪些是辅助型业务?哪些业务该出售或剥离?)
对业务单位的分析: 基于分析,各业务单位应该分别放入下
列矩阵中的什么位置
竞争优势
市场吸引力
-市场份额
-管理层能力
-技术领先与
研发能力
-营销与销售
能力
-制造能力
-人才队伍
-竞争地位:
形象
质量/可靠性
…
-规范化管理
程度
-市场容量
-市场增长率
-产品生命周期
-竞争激烈程度
-行业利润率
-技术发展趋势
-进入壁垒高低
-宏观环境影响
……
高投入
追求高增长
次重点投入
追求规模或利润
维持现状
或逐渐收缩
次重点投入
培育竞争力
慎重选择
是否投入
出售/剥离
慎重选择
是否投入
出售/剥离
出售/剥离
高中低
行业吸引力
竞争优势
高中低
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理念整合之六:品牌/产品价值定位
-集团现有的主力产品/品牌的战略价值定位是怎样的?
-各产品/品牌的顾客范围能否扩大或重新定义?他们的需求和潜在需求是怎样的?
-所处产业的各项关键竞争要素究竟是哪些?主要竞争对手在各项关键竞争要素上
的表现的相对强弱怎样?产业的平均标准是怎样的?
-基于对顾客范围的重新定义及对其的了解,我们应该剔除-减少-增加-创造哪
些竞争要素,从而降