文档介绍：鸿骏铝电项目工程总承包管理经验总结
中电投电力工程有限公司鸿骏铝电项目部 2014年12月
引言
为落实中电投集团公司“高载能清洁发展”战略构想，霍林河循环经济示范工程2×350MW“上大压小”自备电厂扩建项目承载着延伸产业链条，形成“煤电铝”价值链，实现新能源与高载能有机结合和资源高效就地转化重点工程项目。工程公司作为鸿骏铝电项目EPC总承包单位，全权负责设计、设备、施工及调试管理工作，鸿骏铝电项目于2012年8月12日进行第一罐混凝土浇筑，该工程属于典型的“三边”工程，克服了设计变更多，设备交付滞后，施工人员组织难等困难，同时历经了2个冬歇期，9#、10#机组按集团公司批复的节点目标先后于2014年8月28日、10月4日完成168h试运。为积累总承包管理经验，供后续总承包项目借鉴，现就工程建设所取得的成绩、经验教训及未来总承包项目建议总结如下：
一、前期策划管理
项目成立伊始，为保证工程项目质量管理体系的正常运行，在公司领导及项目领导的指导下及各专业的配合下，质量管理方面编制了项目质量计划、达标投产、创优实施方案等策划文件，收集整理了总承包项目相关程序文件，并反复讨论，整理出一套适用总承包项目的管理表式，规范了管理流程。
项目部根据集团公司标准化图册、工程公司安全文明施工总体策划要求，对现场安全文明施工区域、安全设施标准化、施工电源布置、加工配制区及生活办公区等进行了总体策划，发布了《霍林河循环经济示范工程2×350MW“上大压小”自备电厂扩建项目安全文明施工管理总策划书》，要求各单位根据总策划书编制了二次策划并组织实施。识别了适用本项目部安全文明施工程序文件清单，建立月度安委会、周安全例会制度及以生产经理牵头的例行巡检制度。
项目部根据集团公司批复的一级网络进度计划，编制项目二级网络进度计划，根据网络进度计划，提出设计图纸需求和设备到货需求进度计划。项目部成立以
生产经理牵头，进度主管负责制，形成月度/周进度计划盘点机制，便于及时采取纠偏措施，同时编制了鸿骏铝电项目进度考核细则。根据进度偏差量对二级网络施工进度计划的影响程度大小，分为A、B两种类型，每月发布进度考核项目，并明确奖惩考核责任。
在设备物资、财务、合同及综合管理方面，识别公司相关管理程序文件，对不能覆盖工程管理方面，组织编制实施细则。
二、过程管理
华北电力设计院作为鸿骏铝电项目主体设计单位，受本工程上马准备时间短，要求开工急等影响，在各系统初步方案设计及总平面布置尚未定型的情况，主厂房和锅炉基础参照其他项目进行设计，并同时进行三大主机和重要辅机招标，势必对后续设计工作造成不必要的变更等影响，为此，工程公司技术中心和鸿骏铝电项目部派遣专人常驻设计院进行设计协调和图纸催交工作，根据急需图纸清单，定期组织设计院召开进度协调会；介入设计院内部的管理、内部专业提资及设计方案确定工作。对提资不及时和方案不能确定的，及时进行协调；明确提资收口时间，针对土建结构、水工结构、建筑专业的设计特点，要求其他专业按照提资收口时间提前做好提资工作；快速签订技术协议，在设备招标结束后，立即进行技术协议谈判，在技术协议中明确设备厂家的提资时间，并在性能考核违约金中明确设备提资滞后的考核金额，对于急需的设备资料，派员进驻设备制造厂督促提资；根据设计出图质量及出图进度，对各主设及设计人员进行奖励。通过以上措施，使出图进度对现场施工影响降低到了最低点。
总承包设备物资管理是工程造价的重要组成部分，设备物资管理参与设备招标采购、设备合同管理、设备催交、设备监造、设备验收、仓储管理、分部试运、资金计划管理、结算管理等全过程工作，是工程节点进度和利润收益的保证。项目部成立以物资部牵头的设备催交工作小组，根据现场进度计划需求，及时协调
设备物资到货时间，必要情况下，派专人驻厂摸底设备排产情况、进行设备催交工作，在催交遇到困难时，借助集团公司、工程公司本部力量进行催交，提高厂家重视程度，确保提前排产，按期供货。借助优化付款比例，争取厂家提前备料投产；现场到货验收，严格执行开箱验收制度，要求工程公司、监理、业主各方参与开箱验收工作，提前发现缺损件，减少对设备安装调试工作的影响。试运期间，全程协调厂家做好现场调试指导服务工作。通过以上措施，使设备物资管理工作与现场安装进度、调试工作高度协调，实现了不同部门、交叉协调的无缝对接。
财务管理注重细节，把日常工作制度化、流程化，做到每笔账目清晰，有据可查，每月与相关业务部门对账，衔接好资金合理周转。运用统筹方法，提高效率，分清主次，条例清晰，做到有的放矢，从纷繁琐碎的日常事务中找出规律，把复杂事情简单化，注重与公司主管部门、业主单位、施工供方对口沟通，及时有效地解