文档介绍：2 周的时间给当时中国最大的便利公司写了一份发展战略 10年规划,得到集团总裁的最高评价——这份战略规划比较专业! 不过, 令我感到骄傲的并不是这句评价, 而是我创造性地提出了零售企业发展的木桶战略: 企业文化是木桶的底板, 企业文化有多大的伸展力, 也就是对员工有多大的向心力和凝聚力, 这个木桶就可以有多大; 企业的人力资源战略是木桶的箍, 人力资源有多大的承载力, 也就是企业拥有多大的人才张力,这个木桶就能够装下多重的水,因为当木桶足够大以后, 木桶内的水不仅仅对底板有冲击力, 更重要的是对周边的桶板有冲击力,当木桶越高越大,对桶壁的冲击力越强, 此时桶箍就对木桶能够承重多大容量的水起到决定性的作用; 而象供应链、物流系统、信息系统、商品管理系统、门店管理系统、门店开发系统、财务管理系统、加盟管理系统等八大系统只是木桶的桶板而已, 这些木桶的最短的板会决定木桶的容量——这就是木桶的短板效应。不过, 我的这一理论并没有得到太多的共鸣, 理由是各个企业的人力资源管理都差不多,在国企很难有一个突破性的人力资源战略, 所以还是以供应链作为桶箍更为合理, 对此我只好保持沉默, 但我内心里一直坚定自己的观点是正确的, 我在复旦选修企业管理专业战略管理方向博士的系列课程时所获取的理论功底支撑着我做出这一论断。今天在与永辉超市的总经理张轩宁先生沟通以后, 我更是强化了对自己曾经所坚守的理念的信心。张总一再反复强调, 所有为永辉提供的服务都必须最后融合到永辉的文化中,这些服务应该是长期的、战略性的, 他不希望今天有个人来告诉他沃尔玛怎么样怎么做, 如何学****沃尔玛那一套, 明天又有人来告诉他家乐福怎么样怎么做, 如何学****家乐福那一套, 后天又有人来告诉他大润发怎么样怎么做, 如何学****大润发的那一套, 结果这每一套套路单看都是很不错的, 但是一到了永辉就全成了八国联军各自为战互相内耗了, 这是他不希望看到的, 所以, 不论是什么样的好的技术或者管理理念, 都必须能够与永辉的文化基因 DNA 相融, 不能产生抗体。这其实与我所说的企业文化的伸展力是不谋而合的, 文化是企业的基因, 这种基因可以不断优化, 但这种优化一定是一个长期的改良过程, 决不能采用换血的方式突然来实现的。对于人才战略, 张总更是有独到的见解。永辉不仅把供应商当作合伙人来对待, 而且对于员工、对于外部的顾问、培训师和咨询公司等, 永辉也是期望与他们能够结成长期的战略合作伙伴的关系。永辉目前通过股权期权、年薪奖金等方式已经实现了在所在的地区永辉的员工总体薪资是非常有竞争力的, 他们期望在未来的若干年内, 永辉的总体待遇在国内同行业中也将是名列前茅的, 倘若永辉真的能够实现这一目标的话,那么永辉在国内零售企业的竞争力将是非常强的、也是非常有保障的。独到的人力资源战略, 将会使企业实现当年燕昭王求士的“人才洼地效应”( 人才象水一样自动往洼地里流): 乐毅自魏往, 邹衍自齐往, 剧辛自赵往, 士争凑燕, 从而使燕国成就了战国七雄之一的霸业。其实, 民营企业最有利的机制就是人才机制, 由于不存在太多的婆婆, 企业的人才机制的建立和有竞争力的薪酬体系的建立并不需要象国有企业那样层层审批, 也不会象现在的外资企业那样存在天然的天花板, 民营企业如果能够把股权和期权运用得娴熟自如的话, 他将会对国内的高级人才产生巨