华信集团组织变革-课件【PPT演示稿】.ppt

文档介绍：内容导览案例背景一、华信集团 1、赵普想整个集团一盘棋 2、刘泽城做个有实权的水务总经理 3、四大中心想做出绩效给老板看 4、三个决策机构各有问题 5、赵普想平衡元老和职业经理人问题诊断一、华信集团组织结构存在以下问题(一)、组织层级过多,不利于上传下达。 1、出现了赵普默许的跨级沟通和上报现象。 2、四个职能部门总是加班,但却得不到老板待见 3、股份公司和片区存在矛盾,职责不清,互相牵制却无法融合。问题诊断一、华信集团组织结构存在以下问题(二)、集团三个决策机构的问题 1、策略委员会只是一个摆设,老板一人说了算 2、监察委员会监督过于宽泛,执行监督的年轻人没经验, 大家怨声载道 3、执行委员会上大家都不愿意将自己的问题提出来,让门外汉的其他公司负责人指指点点。问题诊断一、华信集团组织结构存在以下问题(三)、元老和职业经理人的矛盾 1、元老想自由,自己开拓市场,直接跨级向赵普汇报 2、刘泽城想抓住自己水务公司下的人事任免权,做个有实权的经理。 3、互相对立问题诊断一、华信集团组织结构存在以下问题(四)、四大中心的问题 1、把下面的四大公司管得结结实实 2、有些事情需要经理通过私人关系解决。 3、想做出业绩,但是却被老板认为浮于事 8改革建议一、直接由集团领导四个公司,中间不要加其他机构。二、三个委员会 1、将策委会拆分到具体四个公司 2、监委会人员从四个公司分别抽人组成, 避免没有经验的年轻人乱监督。 3、执委会撤销二、四大中心撤到具体四个公司中办实事三、成立片区,但要求先向水务公司经理汇报才能批准相关事宜,从赵普层面重视并杜绝越级上报的现象出现。