文档介绍：执行就是走流程
只考核结果就是在“引诱造假”
2007 年 8 月， 一位企业家朋友不无焦虑地告诉我： 他的企业在短短几年内从 几十人发展到几百人，规模扩大了不少，但效率却并没有得到相应提升。他 为此召开了不少会议，不断强调员工应具备责任心和执行力，但效果甚微。
2008 年 3 月，我认识的另外一位企业家在公司内实施了流程管理。 在他的强
势命令与推动下，员工改变了以前散漫的工作状态，开始了事事按流程执行 的行为转变。但几个月后这位企业家告诉我，员工在按流程执行时普遍有一 种“走形式”的心态，无论他如何强调，这种“走形式”的现象仍不能消除。 他们均希望我能提出有效的建议。
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这些问题是我一直所关注的，我对它们进行过大量的调查研究，所以提出建 议并不难。但是，我知道上面两家企业的现象并不是孤立的，它还在很多企 业里存在，于是我萌生了写一本书的想法，希望对更多的企业有所启发和帮 助。
为什么执行必须走流程 企业所有的问题都可以归结于员工缺乏执行力。但是，缺乏执行力的原因不 一定都是员工的素质。如果企业不能为员工提供明确的执行标准，即使是最 职业化的员工，也可能出现执行力低下的现象。比如说，一个缺乏规范化、 标准化、流程化管理的公司，即使天天强调执行力的重要性，员工的执行力 也很难以得到有效地提升。强调重要性仅能解决问题的 15%左右，而剩余的
部分，则需要具体的工具。
我认为，这个工具就是流程。
我们常说世界 500 强、跨国公司员工的执行力强，它们的员工为什么执行力 强？是因为职业化素质比较高？还是因为他们天生就具备“自动自发”的主 人翁精神？
显然，没有人可以奢望员工自动自发地工作，那不过是乌托邦的状态。正如 史玉柱在一次电视节目上所说：永远不要期望员工像老板一样工作，那不现 实。事实上，无论在什么企业，能够自动自发工作的员工都寥寥无几、凤毛 麟角。
真正让跨国公司的员工具备强执行力的，是它们的管理流程。 流程决定了员
工做事的程序和步骤，也厘清了员工的岗位职责和执行标准。 流程就是执行
的工具，当所有员工都能够按流程执行的时候，他们的执行力也就得到了基 本的体现。
当《每日经济新闻》的记者询问波音（中国）公司总裁王建民对稳定的追求 和对流程的要求是否会导致公司反映迟缓、 执行力不足时， 王建民回答：“执 行的时候我们不会改变方针，这样可能会使反映慢些，但是对流程的严格遵 守，正是执行力的体现。 ”
是在按流程执行的前提下，在规定的时间内做出公司想要的结果，这才算是 真正的具备了执行力。仅仅强调结果而忽视过程的执行，不但不会给我们带 来执行力，反而会让我们失去执行力。
可以说，按流程执行是员工执行力得到基本体现的保证。一个员工，他能力 再强，如果不按流程执行，也可能会犯低级错误。因为流程是前人工作经验 的总结，按流程执行，意味着我们可以少犯一些低级的错误，意味着我们可 以用最有效的手段提升自己的工作效率，而这些，恰恰影响到一个人的执行 力的大小。
按流程执行不仅仅 关系到员工个人的执行力，对企业的整体竞争力也起着 很大的作用。企业是一个有机组织，如果员工做事没有规范，彼此之间职责 不清，越位、错位、缺位现象严重，那么企业这个整体的工作效率就会受到 很大的影响，从而降低企业的竞争力。许多企业规模很大，营业额很高，但 最后利润却少的可怜，与这种工作混乱导致的管理成本增加有很大的关系。 这一点，我在“流程执行力决定企业竞争力”一节中进行了详细分析。 正是因为按流程执行能够提升效率，降低错误，所以我们在强调执行力的时 候，才会首先强调按流程执行的必要性。
中国人喜欢变通，而且把变通的智慧发挥到了各行各业的各个领域。无论是 为人处世、人际交往还是职场工作，变通文化无处不在。
变通并非不可取，但要看是什么事情。如果生活中为人处世变通性强，并无 大碍。但如果工作中也处处以变通为准则，以“走捷径”为骄傲，那就要反 思。因为在很多时候，变通不但不能给我们带来效率，反而会导致一些意料 不到的问题出现，从而降低我们的工作效率。更严重的是，某个人的变通会 影响其他人的工作节奏，从而影响整个工作团队的工作节奏。最后的结果可 能就是，个人的工作效率提高了，团队的效率却下降了。
有人喜欢用“特殊情况”来为自己的变通行为辩解。实际上，正如我在书中 所讲，工作中出现“特殊情况”的几率非常小，大多数我们认为“特殊”的 情况，其实并不特殊。在“相信秤，不要相信手感”和“塑造职业化的心态” 等章节中， 我用了大量的案例证明： 按