文档介绍：ERP专题技术研讨会 北京,
ERP 与企业经营管理
埃森哲
- ERP与企业经营管理
- 案例分析
演讲内容
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ERP与企业经营管理
创造价值, 业务集成, 变革管理
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自国外的MRP,MRPII和ERP软件进入中国以来,我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%,达到预期目标的更是寥寥无几!
--- 摘自《计算机世界》
从MRP到MRPII再到ERP,国内制造业用户已经历了近20年时间,其中甜酸苦辣,企业决策层和信息管理者体会最深。总的看,由于用户成功率并不高,而且价值链难以形成,动摇相当一部分企业决策者的信心。”
--- 摘自 1998/12/21《计算机世界》
许多公司在实施ERP系统时,对ERP系统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。但是,在很多情况下,实施者们得到的却是失望的结局
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对250家上海地区企业做的一次调查
大型
企业
中型
企业
小型
企业
26%
20%
8%
企业应用MIS的普及程度
很好
一般
较差
6%
31%
63%
企业MIS系统运行效果反馈
计划
实施
暂无需求,
但有长期计划
不会考
虑实施
48%
21%
31%
企业对MIS系统的需求
注:摘自《计算机世界》
根据调查,国内企业应用ERP的情况差强人意
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投入和周期很大, 需投入许多人力, 财力和员工素质的提高。
企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。
在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。
系统运行效果不好, 甚至闲置。
很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一年。
管理层频繁变更, 影响系统实施效果。
国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因
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企业
实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略,具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节
把ERP系统仅仅看作是IT部门的事,是孤立的、局部的项目,而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措
实施者
没有对企业作业务诊断便匆匆上马,对企业各方面的业务活动都很不了解,企图“以不变应万变”
沿用原有的操作模式,用新瓶装旧酒,至多只是对旧的行为方式的”自动化”
没有借此机会进行业务流程的优化和再造,从而带动整个组织向现代企业制度靠拢
实施方与企业客户对项目成功的理解不一致,实施方认为系统上线就万事大吉,很少考虑到底给企业带来了什么价值
实施方没有综合审视企业在其他方面的能力,如战略规划,组织结构,人力资源等等,造成新系统”孤军奋战”,无法形成合力,反而互为牵制
我们的经验和研究表明,ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面
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我们认为,从一个项目的长远的投资回报率来看,第三种方案虽然一次性投资较大,但由于其无可比拟的整体效益,无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低,但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求,作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。
通常来说,ERP的实施可分三种类型,选择哪一种类型的实施方法对实施的成功至关重要
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1. 分析和确认哪里需要变革的价值架构。
2. 确认什么需要变革的业务集成架构。
3. 确认如何及何时变革的变革管理架构。
4. 有一套验证过的能确保变革准时实施并达到预期效果及价值的项目管理架构。
变革的历程
FOUNDATION STONES
CONTEXT
CONTENT
MEASURES
PROCESS
CHANGE
PROGRAM
Navigation
Leadership
Ownership
Enablement
价值面
业务集成面
变革管理面
项目管理面
究其原因,主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性”的工作,而没有认识到,其是一个企业不断变革的历程,具有四个紧密相联的,必须认真考虑的重要层面因素
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ERP系统的实施是对企业管理的根本变革
ERP系统实施的重点是观念的转变,企业流程的重组和优化,IT人员只是对系统的技术支持,管理人员,尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者
企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解,对本企业存在的问题有客观的认识,对新的系统的期望有清晰的描述,对管理的转变要有合理的预期
ERP项目是管理项目而非IT项目
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