文档介绍：部门沟通和协作怎么写部门和部门之间沟通范本

　　部门和部门之间应该怎样协调沟通?部门和部门之间沟通的路在哪?下面xxxx为大家推荐了部门和部门之间沟通的范文，欢迎参阅。
　　部门和部门之间沟通的范文1
　　通常有很多事情，不是只有团体本身做好就有好结果，它还需要其它部门的配合和支持，才可能完成。
主管需要在部门中饰演两个角色：一个是讲话人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团体的同时，还要率领着团体经过有效的沟通和协商，争取自己的团体和其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，而且帮助其它部门，建立和维持良好的关系。
　　作为部门主管，通常会比自己的团体组员更了解自己和其它部门的运作模式。但你是否让团体组员也了解这些内容了呢?是否清楚本团体和其它部门之间的权利义务关系呢?
　　到底问题何在?
　　对于主管来说，跨部门沟通确实是一件主要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不停联络、再确定，但多种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里?原因：没有共同的认知
　　因为部门不一样，大家在认知上难免有差异。假如再加上沟通的信息不对等、不能立即反馈等原因，就会造成目标或结果预期的不一样。
　　比如：你期望市场部针对新产品量身订做尤其的营销方案，想要借此吸引白领族。市场部即使也认同这个想法，但“吸引自领”的标准是什么?怎样才算达成目标了呢?
　　生产部可能认为消费百分比达成一定程度，才算成功;但市场部可能认为媒体曝光率高、市场影响度高了就算成功。一个部门是看重销售量，另一个则是看重品牌价值，这就是认知不一样。
　　所以，作为跨部门沟通，一定要明确你要的结果是什么?你的目标是什么?这是前提。
　　怎样做好跨部门沟通?
　　永远不厌其烦
　　跨部门沟通的一个主要标准就是永远不要嫌麻烦。不要认为开完会就没事了，事后应该随时保持联络，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而连续地沟通，预防问题的发生。
　　大家经常埋怨：“事情怎么会这么，为何不早说?”大家全部有过这么的经验，对方事前全部没有主动联络，任由问题扩大，等到无法处理了，才紧急跑来求救。这么造成的生气也是情有可原，不过假如他人不告诉你，为何你不主动去问对方?
　　而且，主管所表现出的主动态度，更能够让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给她们压力，让她们清楚知道必需要尽力完成工作、达成目标。
　　不过，也不要忘了关照自己部门职员的情况，或许她们在和其它部门沟通时碰到了一些困难，你能够主动问询职员，是否需要你出面联络，处理问题。
　　坚持六倍沟通标准
　　我们全部知道，一个习惯的养成因人而异，最少也需要几周的时间。那么对于一个团体来说，主管要常常培训她们怎样跨部门沟通，这就需要很长的过程，并最终形成一个习惯。
　　比如：激励部门的职员和相关部门的职员建立好友关系，采取“人盯人”的战术，离别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参与本部门的业务会，首先能够让她了解本部门的意图和需要取得的配合，而且还能够听取她的提议，方便在实施过程能够更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸收这个经验而请你“回访”;能够定时和其它部门搞部分联谊活动，比如：一起利用周末打球、登山等，方法还有很多。
　　不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方法多个多样，沟通的目标是为了促进交流和默契的合作，达成整个事业的提升，能够经过多种正式沟通和非正式沟通方法实现。
　　放宽部门职员的视野
　　各个部门全部有自己要做的工作，每一位组员手中全部同时有好几项工作要完成，所以不可能将全部的精力集中到你部门的项目上。不过，假如这个项目又是你部门主要的年度计划内容，你是否应该直接向她们提出要求呢?提出要求当然是正确的做法，不过由谁提出，效果就大不一样了。教授认为：“工作协调的问题是主管的责任，而非职员。”本部门主管应该和其它部门的主管相互协调，相互达成共识，确定应该怎样合适地分配人力和资源，才能真正处理问题。
　　主管应该尽可能使自己的组员多了解团体之外的主要信息，帮助她们扩大视野。学习以组织整体的看法去思索问题，不要将眼光局限于自己的团体之内。这么，在和人合作时自然不会过于本位主义，能有效降低部门之间的冲突。
　　先理顺部门内沟通
　　有时候部分问题看似跨部门沟通不良，其实是自己团体内部沟通先出了问题。
　　有时部门主管之间约定的事情，下属却完全不知情。或许你和其它部门的主管早已对于原本争吵不休的问题，妥协出处理