文档介绍：事业部及其总经理薪酬管理方案
北京海问投资咨询有限责任公司
广州
2002年10月
广州杰赛
第一部分： 事业部总经理薪酬管理方案
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目录
第一部分：事业部总经理薪酬管理方案
第一节：薪酬方案设计原则
第二节：薪酬设计总体思路
第三节：薪酬水平方案
方案一
方案二
方案三
方案四
方案五
第四节：薪酬结构方案
第五节：变动（业绩）工资确定方案
方案一及操作举例
方案二及操作举例
第六节：附件清单及附件
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方案设计原则
鉴于杰赛公司的实际情况与发展历史，海问公司在本次设计事业部总经理薪酬方案时确立了如下原则：
渐变改良的原则：尊重过去两年内各部总经理实际所得的既成事实，调整的范围与水平幅度不宜过大；
前瞻性原则：从保持薪酬制度的严肃性与持续性出发，保证既定制度在3-5年内不需要重大改变；
成本原则：在薪酬结构的设计上能充分激励，在薪酬水平的选择上尽量节约成本；
可操作性原则：方案简单易懂，发挥薪酬体系对事业部总经理的指挥棒作用，而且便于财务上处理
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第一部分：事业部总经理薪酬管理方案
第一节：薪酬方案设计原则
第二节：薪酬设计总体思路
第三节：薪酬水平方案
方案一
方案二
方案三
方案四
方案五
第四节：薪酬结构方案
第五节：变动（业绩）工资确定方案
方案一及操作举例
方案二及操作举例
第六节：附件清单及附件
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确定薪酬水平的总体思路--1
事业部总经理薪酬水平基于业务规模和盈利水平的计算方法在过去的三年的创业阶段起到了良好的激励作用，而且在今后的5年内公司仍处于急速发展与扩张时期，因此扩大规模是一个压倒一切的因素；
鉴于公司发展的前提因素没有太大的变化，本次薪酬设计的基本框架与公司现行的方法没有本质上的改变，但是在细节的考虑上要更加合理；
鉴于现行事业部总经理薪酬的水平与经营规模是单一线性关系，因此在事业部发展发展到某一临界规模后，总经理的薪酬水平会出现虚高现象，本次方案的设计中要重点解决这类问题；
鉴于现行事业部总经理薪酬制度采取“一刀切”的方式，没有考虑到事业部之间在发展阶段、经营规模、行业平均的盈利水平等重要方面，已经开始出现了问题，因此本次薪酬设计要合理解决这些已经出现的问题。
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确定薪酬水平的总体思路--2
确定了事业部总经理的薪酬水平与经营规模相关联的方式后，根据公司前三年的实际薪酬发放数据以及当前高级经营人才的市场数据，采用用线性回归、指数回归、对数回归拟合出三条不同的轨迹，见下表：
如上图所示：
M1代表总经理薪酬随着事业部规模呈指数上升，M2代表总经理薪酬随着事业部经营规模呈直线上升，M3代表总经理的薪酬呈对数上升；
A
B
C
M1
M2
M3
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确定薪酬水平的总体思路--3
通过上页的图表可以看出：三条线两两相交，有三个比较明显的交点：A、B、C，也就是说，事业部的收入在3100万左右、5100万左右、6500万左右是三个规模临界点，当事业部收入达到几个点时，总经理的薪酬的计算方法就应该考虑变化了，具体如下：
在业务刚刚起步时（低于800万左右时）时，用三种方法的区别并不是很大；
在规模不超过3100万左右时，总经理薪酬用对数函数计算最高，用线性函数计算居中，用指数函数计算最低；
规模在3100万到5200万之间时，总经理薪酬用线性函数计算最高，用对数函数计算其次，用指数函数计算最低；
规模在5200万到6500万之间时，总经理薪酬用线性函数计算最高，用指数函数计算次之，用对数函数就算最低；
规模一旦超过6500万时，总经理的薪酬用指数函数计算最高，线性函数计算次之，用对数函数计算最低。
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第一部分：事业部总经理薪酬管理方案
第一节：薪酬方案设计原则
第二节：薪酬设计总体思路
第三节：薪酬水平方案
方案一
方案二
方案三
方案四
方案五
第四节：薪酬结构方案
第五节：变动（业绩）工资确定方案
方案一及操作举例
方案二及操作举例
第六节：附件清单及附件
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薪酬水平方案一
本方案为最低成本方案：在所有发展阶段均采用成本最低的计算方法，即在营业规模达到B点对应的5100万之前采用指数计算方法，营业规模在B点之后用对数计算方法，如下图蓝色虚线所示：
A
B
C
M1
M2
M3
方案一
本方案适用于那些规模不太适合扩大，总部希望保持现有水平的事业部。
注：所有方案详细数据请参照附件一：事业部总经理薪酬水平方案
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