文档介绍：华立集团管理体制改革方案建议
北大纵横管理咨询公司
二零零一年一月
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管理体制必须适应战略，华立多元化、国际化战略要求管理体制的变革
现行体制
目标体制
以电能表业务为主的单一行业企业
生物制药、电力自动化、电能表等齐头并进的典型无关多元化企业
组织结构
职能式 控股/持有公司
公司管理行业的相似性
高 低
公司管理的职能背景
有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上
员工规模
小 大
内部晋升的依赖性
大 小
公司文化
强 弱
国
际
化
多
元
化
战
略
为
目
标
、
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管理体制改革的目标是从混合型控股公司转变为纯粹型控股公司
华立现状
华立未来
混合型控股公司
纯粹型控股公司
从事股权控制，又从事电能表实际业务经营，集团管理职能与电能表管理职能没有分开
掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事局，支配被控制公司的重大决策和经营活动
决策和执行分开；权责分明适当授权；
合理控制管理跨度和管理层次；产权经营和产品经营分开。
法人治理结构
总部结构/职能
母子公司管理体制
坚持原则
解决问题
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目录
法人治理结构
总部职能/结构
母子公司管理体制
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建立良好的决策、监督、执行以及经营者激励机制
权责分明,各司其职
委托代理,纵向授权
激励与制衡机制并存
股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；
董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议；
监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督；
经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。
股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；
董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理；
从公司的经理层到公司的基本作业层之间，还存在着若干中间层次。
从激励方面看，主要就是委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地实现委托人所与其达到的目的；
在公司内部，存在股东大会与董事之间的制衡关系、董事会与高层经理人员之间的制衡关系、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系等。
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明晰产权，充分发挥股东大会的决策功能
二轻联社 (占12%)
华立持股协会（占88%）
168个自然人
原有股东
现有股东
优
点
从法人股东明确为个人股东，投资主体产权明晰；
增强了企业市场竞争能力和创新能力；
增强了骨干员工股东意识。
股东大会关键职责：
决定公司的经营方针和投资计划；
选举和更换董事、监事（由股东代表出任），决定有关他们的报酬事项；
审议批准董事会、监事会的报告，以及公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；
对公司增加或者减少注册资本作出决议，对公司发行债券作出决议；
对公司合并、分立、解散、清算等事项作出决议。
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增加外部董事（非执行董事），防止内部人控制
建 议
现 状
董事
执行董事
专务董事
5名
3名执行董事：总裁、董事长、副董事长
2名专务董事：一名法律，一名电能表科技专务董事
9名
5名执行董事：董事长、副董事长、电力自动化产业执行董事、生物制药执行董事、国际化执行董事
4名专务董事：增加一名电力自动化科技董事、生物制药科技董事
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弱化董事办职能，增设附属专业委员会,加强集团董事局的决策支持功能
投资经营职能
资产管理职能
发展规划职能
对外联络职能
董事长秘书职能
信息收集职能
经济监察工作
执行