文档介绍：保暖内衣
大战告诉我们什么?专访惠普(中国)企业战略计划总监高建华■ 杨欣前一段时期,电视广告中最为抢眼的要数的广告了。此时大家已经有预感,市场马上开始一场你死我活的明争暗斗。果不其然,没过多久率先公布一个检测结果,指出某著名品牌的内衣夹层为塑料薄膜。这不但使该品牌的产品销售一落千丈,而且马上使整个市场也陷入销售疲软。这一事件的背后是否有商业策划的身影，我们暂且不谈，但不禁令人想起自90年代以来，多个行业全部有过的类似情况，即先打广告战，再斗价格战，然后暗箱操作、相互拆台，最终整个行业垮掉。这里面有没有该让我们中国企业好好总结的地方?我们该怎样开拓一个新市场？为此，我们特意专访了惠普(中国)企业战略计划总监高建华先生。关键是能否设置进入壁垒记者：以前几年的矿泉壶、VCD、纯净水到钙产品，再到现在的，大家似乎全部有很多类似的发展过程。而且，以后者似乎并没有从其它行业那里吸收任何失败的教训，仍然在犯着一样的错误。您以为问题在哪里？又该怎样处理呢？高建华：多年来中国企业竞争中，有一个突出的现象，就是反复建设和恶性竞争。其原因在于，大部分企业对怎样开拓一个新市场缺乏战略计划，往往一见有利可图，就一哄而上。而国外市场领先企业通常是采取以下市场策略：首先，设计壁垒和障碍。通常一个国外企业，在把它的新产品推向市场之前，首先要想的问题是怎样“过河拆桥”，即我怎么才能阻止他人来抢我的饭碗。这实际上是对市场竞争的互动性分析，而我国企业普遍对此比较忽略，往往只想到怎样立即吞噬市场。因此，我们在做新产品的上市分析时，一定要把握住三点：第一，市场有多大需求；
第二，我有多大生产能力；
第三，竞争者的反应。不过我国企业可能以为这全部是老生常谈的内容，往往忽略这些最起码的分析，其结果就是不去考虑怎样保护自己的市场，也就更想不到怎样设置壁垒以过河拆桥。其次，让自己成为垄断经营者的一员。任何市场的稳态往往是寡头垄断经营，也就是说在这个目标市场上只有三五家企业向社会提供服务，而不是像我们这种情况，比如VCD市场当初约有五百家。这实际上说明很多企业事前没有问自己这么一个问题：我进入这个市场，能不能成为垄断经营者当中的一员?这是战略设计时必需要回复的。假如你认为你能，那接下来一个问题是：我为何能?要从各个角度说因为我的技术，因为我的人才等。如现在这些的企业，她事先想到了这个市场最终经过一番争夺以后，能够活下来的只有三家或五家，那自己是不是其中的一个？第三，采取协同竞争策略。协同竞争就是：做馅饼的时候大家合作，分馅饼的时候大家竞争。不过，在中国常常会出现的做馅饼的时候大家就开始乱打，你说我不好，我说你不好，或是大家全部独立去开发。我举个很简单的例子，为何日本的汽车工业的工资比我们的工资能高10倍以上?而且，日本的地价几乎是全世界最高的，可是她做出来的汽车绝对价格反倒比我们廉价?这个道理何在呢？实际上，除了规模效益以外，关键就是她们采取了协同竞争。比如，佳能开发复印机，它是联合了十来家日本企业，开发完了以后，让其它企业来分摊她的成本，结果她的东西又廉价又好，不过我们的企业更擅长的是单打独斗，而不擅长大兵团做战。在这方面我以为日本企业应该说比美国企业还厉害。因为她的资源比较贫乏，从一开始她就想，我要以最小的投入，最少的资源的利用，来达成最大的效果。因此