华为职员股权激励方案.docx

文档介绍：华为职员股权激励方案

　　创业企业职员股权激励方案设计　　一、多个概念：
　　1、期权VS限制性股权VS利益分成1期权，是在条件满足时，职员在未来以事先确定的价格购置企业股权的权利。
　　限制性股权，是指有权利限制的股权。
　　相同点：从最终止果看，它们全部和股权挂钩，全部是对职员的中长久激励；
　　从过程看，全部能够设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。
　　不一样点：激励对象真正取得股权即行使股东权利的时间节点不一样。
　　对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参加企业的决议管理和分红，激励对象的参加感和心理安全感全部会比较高，关键适合用于合作人团体。
　　对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达成约定条件，比如达成服务期限或业绩指标，且激励对象长久看好企业前景掏钱行权后，才开始取得股权，参加企业的决议管理和分红。在期权变为股权之前，激励对象的参加感和心理安全感较低。
　　股权激励，也能够成为一个仪式，能够成为把企业组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。
　　2利益分享：关键有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享关键是一事一结，短期激励。
　　2、最轻易出现的问题：
　　1)股权激励的初心？“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，关键是经过授予股权的过程，结合企业机制，给予职员管理企业的权利和责任。”这是“我是MT”企业CEO邢山虎分享做企业股权激励时的心得分享。
　　职员股权激励的初衷就是要激励职员，所以创业企业在进行职员股权激励方案设计时首先要围绕着激励职员的这个初衷来展开。
　　股权激励文件，会包括对激励对象各方面的权利限制，包含股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，全部有其商业合理性，也是对企业和长久参加创业团体的利益保护。
　　企业管理团体和创始人在进行职员股权激励方案设计时最轻易出现的一个问题是：在整个实施过程中轻易一直站在企业的立场来保护企业和创业团体的利益，舍本逐末，忽略了对职员激励的初衷。
　　2沟通不畅？企业进行股权激励时，企业职员一直处于弱势地位：
　　从参加主体来看，这款产品用户的一方为企业，一方为职员；
　　从身份地位来看，职员和企业有身份依附关系，处于弱谈判地位；
　　从激励过程来看，职员基础不参加游戏规则的制订，参加感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。
　　最轻易出现的问题是：职员在签署的期权协议中，会对在企业服务时间有严格的限制，职员不明白、不了解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性和商业逻辑，职员很可能会把股权激励看成卖身契。另外假如企业是根据百分比分配股权，对于拿到百分之零点多个点期权的职员来说，会以为企业太抠门，我的股票为何会这么少？为何要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？假如沟通不到位，职员的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，职员必需真的被激励。
　　3怎样沟通？讲清职员期权的逻辑：
　　职员期权的逻辑是职员经过一个很低的价格买入企业的股权，并以长久为企业服务来让手里的期权升值。
　　首先是职员买入期权的价格低：企业在给职员发放期权时，是以企业当初估值的一