文档介绍：寿险调研汇报(精选多篇)西游伏妖篇
第一篇：寿险调研汇报
一．四级机构综合开拓
一现有分渠道条线考评的方法在一定程度上造成渠道管理部门的本位主义，不利于基层开展一体化综合开拓。
“分渠道考评，造成保费数字迁居，企业整体效益没改变，反而增加了无谓的管理成本”，“分渠道考评造成渠道本位主义比较严重，对于其它渠道销售队伍需要的支持没有主动性，渠道间交叉配合难度较大，企业整体资源难以整合”“，我这个渠道做自己的事情已经很饱和，没有时间去研究及开拓其它渠道的产品，精力分散后自己渠道的专属用户也做不好了”，这些问题和迷惑可能是大部分基层机构所面临的现实困难。基于该情况，项目组在此次调研中针对该问题进行了专题调研，并提出以下提议：
在销售队伍不分渠道的基础上，按“保险产品特征”调整渠道业务部门职能，打造“专业化支持”的渠道管理部门，改变考评和管理方法，变“看哪个渠道做的多”为“看哪个渠道支持的好”。详细来讲，仍保留个、团、银、互等业务渠道部门，每个部门根据本渠道适合的用户群，专业化研究适合本渠道用户的产品，借助一个企业整体的销售队伍不分渠道，经过各渠道同时推进一个共同的销售队伍，逐步提升该销售队伍销售不能产品的经验和销售技能，经过不一样专业化部门对口产品的销售量对渠道部门进行考评，最终实现“多点专业化支持，单点一专多能销售”的管理和销售模式。
该模式我们认为有以下几方面优势：一是能够保持总省企业渠道管理部门开展业务追踪和业务推进的主动性，有利于促进销售，保持销售推进的力度。假如管理部门根据工作职能进行部门整合，相对以往模式而言，各部门不再和业务线挂钩，开展业务推进的主动性会降低，含有一定的风险，假如仍根据渠道划分部门并调整考评方法，首先能保持总省企业渠道部门的销售推进主动性，其次也处理了传统渠道划分引发的系列问题，尤其是渠道间数字迁居和资源浪费问题。二是极大提升基层原有各渠道销售人员协同展业的主动性，有利于资源整合，产生更大的产能。现有模式下，保费收入计入销售渠道，其它渠道帮助参加了开拓但保费收入无法计入，会出现责权利不一体的情况，造成渠道之间相互割裂，自己做自己的事情，无法形成交叉销售和渠道配合。比如部分地域团险渠道在个险渠道配合下组建了代理人队伍，搞好了增员，做大了个险产品，但业绩归属了团险，个险渠道参加这个事情的主动性就不大，个险渠道营销化管理的渠道优势就无法表现，同理其它渠道间也存在这些问题，比如个银渠道掌握很多法人用户资源，个银渠道现有些人员不会做，团互渠道没有做的主动性，造成一个“自己有资源不过不会做，其它渠道会做不过不愿意做”的情况。假如整合销售队伍，将打破“渠道本位主义”，极大促进销售主动性。
二三级机构现有渠道部门人员的经验和支持技能不足，难以对四级机构综合开拓提供有效的支持
在此次调研及过去的经验来看，相当一部分三级机构渠道经理及内勤骨干的销售管理和销售推进经验有限，产品技能和销售支持技能不足，这种情况下四级机构假如要更加好的开展综合开拓，通常要在本四级机构内增设相关专业岗位人员，考虑到四级机构的成本压力，这种情况的可能性很低，这就造成了四级机构极难开展个险产品以外的专业化业务拓展，比如建工险、农村信用社网点开拓、农村干部意外险、小额信贷保险等，这些高创费高潜力的业务全部处于荒废状态，四级机构基础以个险为主，大部分机构资源、政府资源全部没有得到开发，这种情况下极难开展综合开拓。基于该情况，调研组提议针对三级机构部门经理开展专业化的针对性培训，打造“三级机构专业化支持小组”，整合这些三级机构详细做事情的人员，提升她们的专业技能、销售支持及陪访能力，经过专业支持小组，提升四级机构开展综合开拓的能力。
详细来讲有几点提议：一是锁定培训对象为三级机构经理及组训。企业每十二个月全部做很多培训，但多数集中在省市机构管理层及直销销售人员，管理层方面，理念性的培训已经很到位。
大部分各级机构重视程度和经营理念也落实的比较果断，直销销售人员方面，考虑到总部精力的有限，我们的直接销售人员培训通常只面对少部分销售人员，对全局来讲效果不显著，这种情况下我们反而忽略了三级机构经理这个中间层，她们能够起到上传下达联动二级和四级机构的作用，也是详细做事情的人群，她们的专业技能提升，将会直接起到带动四级机构提升产能的作用。二是培训内容侧重详细做法和产品技术。和四级机构责任人类似，三级机构经理和组训大部分来自同业个险渠道，业务推进经验和产品技术客观上存在空白点，提议进行有针对性地培训，依据不一样业务的作法，从产品、出单系统、单证、政策、销售话术等角度进行模块化的培训，有利于使其掌握不一样业务的详细做法。
三四级机构作为直接展业单位，现在普遍面临着管理和业务发展