文档介绍：戴尔文化
戴尔文犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，很多全部是在早期形成的。在发展早期，企业还在风险颇高的阶段，因此戴尔会甄选含有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，假如聘用了好的人员，她们在有所作为后，会带进更多的优异的人才。
戴尔从一开始就以很务实的方法动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方法是什么？”如此一来，戴尔杜绝了全部产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学****的机会。
把产品卖给大企业和卖给通常消费者，是截然不一样的事。因此戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其它的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小企业或通常消费者。
这一切全部源自于“消除中间人”的基础设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功效和上市时间的主要性。戴尔自己全部还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在不起眼的第87页，一跃成为封面小说的主角。
3、库存流通不但是致胜的策略，更是必须方法，它有利于抵御原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不论在哪一个产业，全部应该及早找出潜在的问题，然后立即修正；
另外，在发展的过程中尽早让用户参加，她们会是你们最棒的意见小组。不仅要尽早倾听她们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的赢利其实偏低。但她们的成长率不及戴尔。戴尔以为，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道以后，便能够赚进利润，重新加速成长的脚步。所以，戴尔企业新的营运次序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，赢利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度和评量方法，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推进利润和亏损的管理。要求每个营业单位全部提出具体的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面含有非凡的价值。壮大成熟的戴尔企业，成为一家很重视数据和损益表的企业，而数据和损益表，可说是戴尔进行全部事情的关键。
7、能从错误中重振旗鼓，最主要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有些人会思索：是什么方法让戴尔成功的？为何会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必需做到，才能跻身全球赢利最高的企业之列。
9、戴尔以损益表为前提，和拜恩合作，对企业的营业结构做一番细分；
根据这项分析，发展出一套评定的公式，判定业务项目标表现，而且加以比较，确定发展潜能，锁定可赢利的关键，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息以后，判定该怎样改善；
假如确定无法改进，便评定是否要降低亏损，给予裁除。
如同其它很多企业一样，戴尔根据功效来组织企业，分成产品发展、融资、市场行销和产品制造等功效。但戴尔这个功效性的组织，其成长已经远超出先前自设的功效范围，而各项功效已经自行其事了。伴随戴尔的长大，逐步难以一个整合的团体方法来运作，不仅没措施以一致的步伐前进，各功效性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家企业若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；
高层人员必需把关键放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的企业，很显然不能采取传统的功效性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功效性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；
完全分散则又成了共同基金，不再是一家企业了。因此必需既维持功效的优越性，又做到责任分明。为达成上述目标，戴尔创建了一个“双主管”制度。负责财务、人事和法律事项等职务的资深经理，要和负责某地域事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有些人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但实际上，这种双主管制在戴尔企业成效极高。而戴尔成功的关键在于权限即使重合，责任却一定分明。经理人员必需一起督促她们所共同管理的职员，也要分摊最终的表现结果，即使在技术上那是属于她人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评定经理人的绩效。
这其实是一个制衡的系统，权责共享不仅能成就共荣的态度，激励合作，还能使得全企业全部能分享不一样的看法和创意。双主管制为全企业带来极大的能量和热情，戴尔把全部能量化为行动，经过所谓的“细分化”过程来发明成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场拥有率，同时强迫对手也降低她们服