文档介绍：案例一我国某家公司从某发达国家进口了一批重型卡车,使用一段时间以后发现质量低劣,各种零部件都有问题,甚至车梁发生断裂翻车等事故。为此中方派人和卡车商进行交涉。在谈判前,中方人员深入卡车使用单位,准备了商检证明, 拍摄了有关事故现场损毁车辆的情况, 请技术专家进行鉴定,对各项损失进行了细致而准确的统计和计算。谈判开始后,对方矢口否认汽车有严重的质量问题,承认只有一些小毛病,并称“销往其他国家均无出现这种情况。而且本公司对出厂的汽车历来是严格把关的。不可能把不合格的汽车销售出去。“并且把这种情况归结为中国的道路不平,弯道不合理上。面对对方的强硬无理的表态, 我方沉着冷静,针锋相对,寸步不让。我方指出: 第一, 在合同当中明确指出, 这批汽车专为销往中国,在中国使用而设计制造。既然如此,中国道路的状况理应引起生产商的重视, 责任不在中方。第二,对方的汽车存在着设计错误,用料不符合要求的严重问题,这都是证据确凿的。第三,倘若对方不愿意根据合同承担责任,我方只好将详细材料公之于众,让全世界来评评理,一个世界著名的汽车公司,生产出这样的汽车,是不是应该负责?在大量的证据和强大的压力面前,对方不得不同意更换所有的汽车,并赔偿几十亿元的经济损失。分析: 判断、决策、说服对手等谈判中的思想、言行都严格以事实为依据, 有一分事实说一分话。正如我们常说的: 事实胜于雄辩。所以这种策略没有漏洞,具有难以抗拒的特点,但实施的难度很高。用最有力的、不可否认的事实来说话,抓住本质,不被假象所迷惑。案例二: 上海某鞋厂,与日本某株式会社做成一笔布鞋生意。因日方预测失误, 再加上运期长, 布鞋运到日本后错过销售季节, 大量积压。日方提出退货, 按惯例这显然是不行的,但中方原则上同意了。中方为什么退货? 1、不退货, 日方有可能破产, 中方缺少一个合作伙伴。 2 、所有退货的费用由日方来承担。 3、这批货退回在国内销售, 并不赔钱。因为出口转内销还具有一定的吸引力。 4 、日方答应,以后再进同样的货优先考虑该厂。 5、更重要的是日方一破产, 会在同行当中产生不良的影响,影响中方与日方的长远合作。 6 、这批货退回,可以用同等货值的一批畅销货替代, 交易还可以进行。由于以上六点, 中方在出口替代品时, 不但保质保量, 而且按时发运,使日方赚了钱。此事在日方见报马上又有几家客户来人来函要求与中方合作。中方不但没赔钱,反而产品供不应求。而日本这家公司,要求作我方在日本的总代理。,产品全部报销。分析:具有合作性强,消除障碍,化解僵局,促进长期合作的特点。但不是无条件的,是互惠的。(可以是应变,也可以是排除、也可以让步) 案例三: 20 世纪 40 年代,美国有一个电影明星叫珍拉塞尔, 他与制片商休斯签订了一份一年 100 万美元的雇佣合同。 12 个月后,她找到休斯:我想要合同上的钱。休斯说他没有现金, 只有不动产, 拉塞尔坚持她的观点, 坚持合同的严肃性, 休斯坚持说明现金周转不灵, 要他等一等。后来双方争持的来越激烈, 甚至要律师来解决问题。但事实上, 拉突然改变了主意, 他对休斯说:啊, 你我是不同的人, 有着不同的目标, 让我们能不能在互相信任的气氛下一起分享信息、感觉和需要? ”于是他们彼此合作, 创造性提出一个满足双方的方案。他们对原先的合同进行修改。修改以后为休斯每年向拉支付 5 万美元,分 20 年付清。结果休斯解决了资金的困难, 并获得了本金的利息, 而拉不必诉讼就获得了酬金, ,每年所得税因总额很小而有所降低。而且有二十年的稳定收入, 不必为每年的财务问题而发愁。他知道休斯是一位宁愿花百万元打官司的人, 跟这样的人打交道,即使你有理,你也很难赢。分析:当谈判双方因意见分歧而使谈判形式恶化时, 谈判方能冷静分析有利和不利,从而选择对自己有利, 对方也能接受的方案。(摆脱僵局、让步策略、排除障碍、应变策略) 用在内部决策上,用在说服对方上;谈判双方没有根本的谈判对立;谈判人员一定要有胸怀;要善于权衡利弊;要敢于放弃一些原来的要求,甚至做一些让步。案例四: 美国有位谈判专家,想在家里建个游泳池。于是他先在报上登一个广告,结果有三位承包商来投标,他们都交给他一个投标书,里面有工程的各项费用,发现它们所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计和付款条件都不一样。总费用也有差距。于是, 这位专家邀请 3 位承包商来家里谈判。第一个约好 9点; 第二位 9: 15; 第三位是:9: 30分。第二天, 他们如约来到主人家,但都没有得到主人的马上接见,彼此在客厅交谈着。 10 点钟的时候,主人约第一个承包商 A 商谈, A一进门就说他造得游泳池一向是最好的, 好的设计标准和建造要求他都符合,顺便还告诉主人 B 通常使用陈旧的过滤网,而C 先生曾经丢下许多未完的工程, 并