文档介绍：格兰仕的战略“今年以来,格兰仕遭受创办 30 年来最严峻考验,必须深化改革, 实施战略调整。”日前,格兰仕集团召开下半年工作部署动员会议, 宣布集团对外贸条线架构改革决定, 提出进一步分权, 充分调动各方积极性,实现下半年目标。据介绍, 今年以来, 格兰仕面临的经营大环境更加恶劣, 生产要素输入部分通胀, 输出部分通缩, 市场竞争日趋激烈, 格兰仕遭受到创办 30 年来最严峻的考验。为此格兰仕召开动员大会,及时传递新的战略思想和深化改革的决心, 全面决战下半年。集团执行总裁梁昭贤等集团高层领导均参加会议。副总裁刁伟国宣布微波炉、空调、生活电器三大板块外贸架构的调整内容,取消外贸总公司,各外贸分公司直接对 A 级板块负责,进行更高层次的分裂繁殖, 打造更多更优秀的外贸队伍。刁伟国对集团管治模式和管理思想的调整进行说明:集团将继续强化 A、B 级子公司的经营管理职能, 充分授权, 明确责权利, 促使其向二级集团的方向发展; 各分公司总经理要当家作主、当家理财, 形成良好的业绩文化; 而集团的主要职能是战略、后勤、人力资源等方面的服务、支持和监督。“没有退路,才是真正的出路。”格兰仕执行总裁梁昭贤表示, 当前公司内外部形势严峻,要有忧患意识和紧迫感,要统一思想,解放思想; 分权改革是为了打击官僚, 充分调动各方面的积极性, 使各经营项目更好发展,争取更大的销量、更高的产量、更低的成本、更多的新品、更快的反应速度,并更开心地工作。格兰仕承认正展开海外收购抄底实现国际化[返回] 作者(编者): 洪文锋来源:人民网· 天津视窗格兰仕副总裁俞尧昌上周末在中山大学举行的一个营销论坛上向记者透露, 该公司目前正积极展开海外收购项目, 与海外合作企业在资本、营销、技术等方面展开合作, 并重金从海外竞争对手“挖角”高级人才。受全球金融危机较少的中国企业正试图通过“抄底”海外企业实现国际化。俞尧昌透露, 格兰仕目前正在大规模地招聘欧、美、日的专家人才, “人家出 200 万元年薪的我们就出 300 万元”,包括西门子、惠而浦等国际家电巨头都是格兰仕的“挖角”对象。俞尧昌称之为“站在巨人肩上挖人”, 特别是在欧美经济环境急转直下的情况下, 挖人更为容易。此外, 俞尧昌向记者承认, 目前格兰仕正在进行着多个海外收购项目, 他称“目前是格兰仕积极进攻的时候, 该出手时就出手, 该收购时就收购”。包括整个家电产业链的企业、对口的相关专业型企业都将是格兰仕海外收购的考虑目标。但对于目前海外收购的实质进度和收购规模,他表示不愿多说,不希望惹来同行竞争对手的跟进,被他人捷足先登。世界品牌”蜕变:格兰仕的国际化之路[返回] 作者(编者): 来源:中国经营报“全球每 10 个使用微波炉的家庭中, 至少有 5 个是格兰仕的用户。” 2007 年, 格兰仕微波炉全球销量达到 2500 万台, 全球市场 50% 以上的微波炉出于格兰仕的全球专业化研制中心,格兰仕作为世界微波炉行业龙头遥遥领先于同行。从早期建立在比较优势上的规模领先, 通过受让生产线打造世界家电制造中心, 到打造“百年企业, 世界品牌”, 格兰仕都是站在全球的高度以国际化视野来定位企业自身的发展的。制造学丰田、管理学 GE ,格兰仕以开放的胸怀兼收并蓄,才最终迎来自身的大发展。从“世界工厂”到“世界品牌”的自身定位的转换, 格兰仕海外之路似乎更长。站在巨人肩膀上的“拿来主义”“能够长期保持全球市场的霸主地位, 与格兰仕对各种资源和力量的整合有很大关系,”格兰仕集团常务副总裁俞尧昌认为,“格兰仕虽然是中国企业, 但在资源和力量的整合方面, 格兰仕是向全世界同行开放的。”早在 1995 年, 格兰仕就成立了海外市场部。 1996 年格兰仕正式杀入全球微波炉市场。 1998 年, 格兰仕微波炉的产量达到 15% , 成为微波炉世界老大。格兰仕国际化的历程, 以三来一补的方式创业,用 OEM 方式走向海外市场, 拼出一条“全球最大微波炉制造中心为目标的国际化经营之路”。 90 年代以来,世界经济发展减速,制造业利润下滑,跨国公司削减生产经营成本的过程中,向海外发展中国家寻找低成本制造基地。这给中国企业制造了机会。格兰仕正是抓住这个机会, 利用中国劳动力成本低和自身微波炉生产规模大、集约化大生产的优势发展起来的。格兰仕独辟蹊径地走出了一条与众多欧美跨国公司的“竞合”之路, 通过整合跨国公司的先进装备力、技术力、营销力、品牌力和自身的成本优化控制力, 站在世界巨人肩上发展,以“世界名牌格兰仕造”的模式, 扩大, 从全球产业链分工中找到优势位置。通过“拿来主义”, 格兰仕迅速成为家电业的“世界工厂”的标杆。 1998 年,格兰仕国际化启动,当年实现微波炉产销规模全球第一,出口创汇 1 亿美元; 20