文档介绍：美国供应链管理协会 CSCMP 制定供应链管理流程标准建议最低流程标准 计划 供应链计划 需求预测流程·预测流程管理,分配明确的责任·利用强大的市场情报(不仅是简单的出货数据)来进行长期的操作预测·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化·适当地运用协同规划、预测和补货( CPFR) 技术·预测的绩效是可考量的(精确性、偏差和稳定性) ·至少每星期评估一次短期预测 预测方法论·利用简单流程修改历史需求·基于相关职员、客户和供应商提供的月报,更新市场情报·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材料进行预测·所有数据来源均经过精确性评估 销售和运营计划·销售与动作计划(S& OP) 将分离的市场、销售动作和财务功能整合成一个整体·每月召开例会,研究企业绩效问题,将企业战略与操作能力连接起来·具有满足市场要求的功能协调手段·由口径一致的动作预测,带动其他所有职能部门的相应预测(财务预测与运作预测可能有差异) 财务绩效计划·市场要求(如市场占有率)要经过财务可行性分析·在所有职能部门范围内,管理层明白财务的要求和承诺·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期需求·理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓冲要求 市场预测·结合潜在新客户的需要,进行结构化的市场调查·市场调查研究包括规划的新产品(包括竞争者的产品) 再订购执行·对于简单计划系统的再订购,有适当的控制技术进行有效支持· MRP 系统要求是最短提前期、客户订单和预测计划期 回收计划·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收计划·考虑产品生命周期( PLC) 和支持(维修)要求·清晰地记录和监控流程 供给/ 需求协同 控制技术·利用定期评估的准确控制技术( MTS,MTOT 等)反映需求模式和可供能力的变化·合理化、优化交付、提前期和库存 需求管理(制造) ·采用主动的需求管理,平衡高水准的客户服务和高效率生产,并使库存成本最小·采用柔性制造,迅速进行调整,满足需求方的极端要求·根据达成一致的计划或上下幅度走出协议范围时与供应商协商需求计划 需求管理(分销) ·采用主动的需求管理,平衡高水准的客户服务和库存效率·利用第三方物流或者其他外包仓库空间应付周期性高峰期储存需求 需求沟通·根据实际需求对冲和调整需求预测,并用于驱动操作·根据实际需求的变动情况,每星期或每天更新生产/分配计划表和人员 库存管理 库存计划·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平,并针对预测经常进行评估·库存水平基于客户服务要求确定(如采用 ABC 分类管理和设定设定统计安全库存,而不是名义上的每周供应) ·按照预测经常评估库存水平·考量服务水平,如有需要调整库存水平以进行补充·设定库存水平时,考虑断货的成本和影响·库存周转按照每月评估和调整来跟踪·按照 SKU 经常性地评估过期库存·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带风险的全部知识 库存精确度·记录系统明确库存位置·以最小参数循环盘点: ·“A” SKU( 高量)每周盘点·“B” SKU( 中量)每月盘点·“C” SKU( 低量)每季度盘点·分拣错误导致的每日盘点 采购 战略采购 成本分析·质量和价格作为成本的关键指标考虑,但也会考虑其他指标,如提前期变化性、确定的供给来源等·价格分析包括物流成本,包括存货持有成本 采购策略·与供应商共同进行成本分解,识别降低成本的机会·价格合理增加仅仅发生适当的成本部分(材料、劳动力、物流等) ·与供应商共享流程和应用系统,以利用他们的专长 采购合同管理·从总采购成本出发与长期合作的供应商签约·合同要求通过“持续改进”方法,在合作期间不断降低成本·签订长期协议,允许年度或跨年度合同/采购订单,以降低总的订购成本 供应商选择标准与程序·在 RFI/RFP 流程之前定义选择标准·采用和强化供应商认证程序·选择程序考虑建立长期伙伴关系以确保低成本供应·在专业领域中进行供应商能力分析 供应商整合·强化部件/品项的单一来源,受供应商能力限制的除外·识别并量化部件/品项的备用采购来源 自制——外购·采用产品销售成本( COGS )方法,对自制零部件与外购这些零部件总成本进行年度评估·分析时考虑自制与外购的边际贡献率分析 团购·对高价值或者战略性资料制定了集团采购协议·多部门/组织汇总采购商品,获得杠杆效应·对非战略性的用品采用外包·在实用的情况下,利用竞拍、交换和交易市场 供应商管理 供应商战术·