文档介绍：【生产制造行业组织结构】大型货车制造企业的组织结构优化
【客户行业】生产制造型企业
【问题类型】组织结构调整
【客户背景】
某货车制造企业位于四川省，已经成立近60年，是中国中车旗下的一家重要的集研发设计、生产制造、销售为一体的企业，以铁路货车、转向架、制动机等关键部件为主营业务，不仅长期为国内铁路提供稳定的关键产品，同时采用国际化标准组织ISO、UIC和AAR等标准体系，是相关产品的重要出口基地，出口产品遍布亚洲、非洲、南美洲、大洋洲等十多个国家，致力于打造国际一流的铁路装备供应商。然而，在铁路产业整体去产能的大环境下，公司面临着国内市场同质化竞争严重的问题，生产成本高，生产技术有待提高，削弱了企业的竞争力。为了保持公司的持续发展，企业制定了保持主体、发展侧翼支撑的战略，决定走出国门，发展海外市场；走出铁路，开发新产业，寻找符合未来发展的新的利润增长点。但是公司经过长期实践、探索后，战略始终没有发挥作用，在落地实施时遇到了多重困难，具体表现为组织效率低下、组织能力不强、侧翼支撑始终难以发展、职能重叠、推诿扯皮现象较多、文山会海、机构庞大等，企业面临着效益连年降低、制定的战略始终没有落地的挑战，在多次研讨探索而没有取得进展的情况下，企业高层决定通过专业第三方的帮助，促进战略实施，解决公司问题，实现长久发展。该集团经过多重筛选，选择了长期专业从事人力资源咨询的华恒智信作为合作方，对战略及组织结构进行梳理诊断、优化改善。
【现状问题及分析】
为了全面了解企业现状，解决企业问题，华恒智信成立了专家项目组，进驻企业现场，通过细致的访谈沟通，对现场的管理生产情况进行调研，梳理企业整体的管理流程、生产流程等，专家组指出企业现在面临的问题主要是由于没有和战略发展相匹配的组织机制，再加上长期的体制僵化、人员积极性不足等。为了实现战略的真正落地，目前最重要的是对原有的组织结构等进行重新梳理、分工。在这种情况下，专家组对眼下亟待解决的重要问题进行了梳理：
企业目前对主体产业存在着过分依赖的现象，对侧翼产业的发展支持不足。
企业的主体产业为货车制造、铸钢等与货车相关的产业，已经经营了60年，是企业的支撑性产业，企业所有的配置、管理、流程、人员素质能力要求等都围绕着这一主体板块发展起来。高层领导和中层干部大部分都是从内部提拔起来的老员工，更熟悉这方面的业务，更****惯于对这一板块的管理，对侧翼产业的了解相对不深，研究不足，投入的精力相对较少，也会出现带着旧思维去看待新问题的现象。此外，专家组指出，在大部分的企业中，领导关注的部分更容易产生绩效，领导一般而言相对更有能力、更熟悉行业或企业，他们的精力投入在哪里，哪里就会出业绩。目前的组织结构下，侧翼产业单独成立，离厂区距离较远，领导直接接触到的就是主体产业，每天听到的汇报、看到的现象、接触的人员都是主体产业方面，大部分精力和重心自然都放在了这边，对侧翼产业的关注和管理不足。
2、目前的战略没有和实际情况结合，当前的组织结构没有发挥对战略的支持作用。
企业在三年前制定了本战略，但是战略制定后没有结合实际业务、没有调整组织模式、没有分析组织应有的改变。从组织结构的角度来看，企业依然保持着过去的固有模式，没有进行业务分析和流程调整。从配套的管理措施来看，企业对核心人才没有进行重新定义，更没有制定相应的激励保留措施