文档介绍：企业战略管理解决方案及案例分析
执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地,如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致?企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例,希望能对相关企业有所启示。
在企业价值创造的过程中,企业绩效管理(BPM)是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡(BSC)等全球普遍采用的工具和方法,来辅助企业正确地制定战略,并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标(KeyPerformanceIndication),落实相应的行动计划,在执行过程中进行有效监控,并协助企业恰当地优化战略。
本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景:天胜集团(虚拟):深圳的一家大型电子元件和附件制造商,集团共由四个事业部组成蓝光公司(虚拟):是天胜集团下属的仪器事业部。
蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位,现有员工600人,其中300人是生产人员,100多名的研发和设计人员,其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品:电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品,现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。
战略目标
随着经济的发展,要保持蓝光在业内的领先优势,提出了更高的要求:市场变化快,要求企业透明度越来越高;市场竞争加剧,要求企业反应更快;市场对企业创新能力要求越来越高;投资者对企业的利润要求定位较高。
蓝光公司在两年半前采购了财务通软件,主要用于财务管理。在新的竞争要求下,原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为:客户数量在增加,满意度却下降,导致客户流失率增加;生产效率不高、周期长;库存资金占用大;企业对市场变化反应慢;手工操作、信息传递不及时、不准确;管理方式陈旧,不适应企业长远发展要求。
面对这一现状,2002年走马上任的CEO明确提出:“将带领蓝光实现信息化”。同时,他将蓝光的战略目标确定为:“不断推出新的技术与产品,创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.”
调研报告
确定这一战略后,CEO迅速组建了公司内信息化委员会,并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。
金蝶代表入驻蓝光公司后,很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估:
★设定目标:按照平衡记分卡(BSC)的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量,蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标,并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标,必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。
★建模预测:在这一过程中,金蝶发现,蓝光的销售总监常常抱怨销售预测不准确,而生产总监则会指责临时定单较多,蓝光很难在事前对营运状况和盈利收入做出预测。在这种情况下,金蝶指出,可以通过建模工具对各种业务模式的营运状况和盈利收入进行预测,用于衡量战略目标的可行性。
★计划预算:在蓝光,生产总监只制定月计划,也从不进行计划调整和修订;而财务总监也反馈预算变化大,难以反馈