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跨国并购后的文化整合.ppt

上传人:wdwd123321123 2021/5/12 文件大小:218 KB

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跨国并购后的文化整合.ppt

文档介绍

文档介绍:浅谈跨国并购后的文化整合
程雪 孙晓敏
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世界金融危机悄然改写了金融版图,企业大规模地洗牌,企业并购重组,已成为当今世界经济发展的一个重要趋势。
国际上关于并购有一个“七七定律”:70%的并购没有实现期望的商业价值,其中70%的并购失败于并购后的文化整合。
在全球化背景下,以并购手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段。
在中国企业所发生的跨国并购活动中有60%—80%的并购活动(至少在财务上看)是失败的。造成这种情况的原因有多方面,但缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因。
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由此可以看出
文化整合是否成功对跨国并购是否成功的影响十分重大
下面我们将从以下几个方面论述:




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跨国并购
指一国企业为了某种目的,通过一定渠道和支付手段,将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来,从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。
文化整合
指按照企业管理的趋势和要求,通过对双方企业文化的提炼,提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。
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“跨国企业并购是一个战场”

选择合适的并购目标,并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通,都影响了企业并购的成功与否。
企业文化的整合又是在并购后整合过程
中最困难的任务,因为文化的整合涉及
到对人的行为、行为规则乃至价值观的
改变
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企业文化的冲突给企业并购带来的负面影响有:
使被并购方在与并购方合作时,产生不信任感及对前途的不确定性
直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神
影响跨国经理与当地员工的和谐关系
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(一)国家文化的差异
主要体现在个人主义与集体主义,与权力的距离,对不确定性的接受程度等方面
中国企业:中国人对风险的接受程度高,倾向于远离权力中心,下级服从上级,企业的成败往往取决于企业最高领导
美国企业:相对注重个人主义
欧洲企业:更强调集体主义和团队协作

发达国家在跨国并购过程中,企业高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英,
他们不愿意在文化整合上做出任何
有损于民族文化的决策
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(二)企业文化的差异与偏见
并购双方对彼此文化的认同和接受程度是跨文化整合的障碍。
在中国企业进行海外扩张的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会,仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见,低价格的产品和低效率的企业。同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境,他们往往会对自身文化的认同度高。在这种情况下,如果中国企业将自身文化强加给被并购企业,其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,整合的难度将大幅度增加。
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(三)沟通方式的障碍
(四)工作方式的差异
沟通问题是跨国企业文化融合中最基本、最普遍的问题。沟通的障碍首先源于语言交流的障碍,而语言背后是相互之间的信任和尊重程度。
工作方式是企业文化在员工日常工作中的表现,它反映了不同文化中的特点。这种差异在东西方企业并购中体现得特别明显,比如个人取向和权力化程度的差异等等。同是东方文化圈,不同国别的企业在文化上也存在差异。
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(五)管理理念的差异

根植于不同的国家社会文化受到地域文化的影响,各国企业的管理理念上有较大差异。
中国及东南亚企业: 管理中带有中国传统古典思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说。
西方企业: 管理理念则是随着管理的发展步伐,更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养形成的。因此。
另外在员工激励,协调组织,领导职能,人力资源管理等方面不同国家也存在较大差异。
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