文档介绍:建设大堂经理队伍提升大堂经理素质全力助推我行网点竟争能力的提升
一、网点转型与大堂经理的关系
网点转型
硬转型:网点布局、装修改造、功能分区等
软转型:管理流程、服务销售流程、业务操作流程、内控流程
网点
转型
解决
的问
题
流程
组织与人力资源
内部设计
网点转型解决的问题
网点网络布
局的优化
网点客户服务
流程标准化
这是银行最重要的渠道,
如何通过网点的合理布局,
网点内部环境人性化的改
造,配套相应的服务系统,
这是关键所在
理顺前后台业务的交易
处理和合理流程,有效
地提高服务质量和效率
客户服务体验
自助服务
1、客户服务体验的好坏决定银行能否
从竞争对手那里把目标客户吸引过来;
2、银行应通过客户经理的活动,包括
瞄准目标客户、客户资源合理、欢迎客
户、了解客户、客户开发、客户问题管
理以及赢回客户,通过改善客户体验,
把目标客户留在银行,并通过提供银行
产品和服务获取相应的收入。
网点功能
布局设计
功能分区
服务分层
业务分流
个人金融网点转型的目标
1、硬件:网点分类、功能定位、内部功能格局。
2、客户:找到客户、差异化服务、重点发展维护中高端客户。
3、产品:提高操作效率、销售高盈利性产品。
4、队伍:建立大堂经理、个人客户经理、理财经理、消贷经理队伍。
TM
我行大多数网点所存在的问题
银行网点
后台办公室
出纳
A
T
M
问题二:ATM的位置不能鼓励自助服务
问题一:所有流程均在网点内完成,包括:
1、服务交易
2、处理
3、信贷审批、监督
4、收款
5、销售、员工管理
问题五:与其他低成本电子渠道(电话银行、自助终端)缺乏一体化的联接
问题六:没有销售区域和功能
问题七:没有区分客户群
问题三:大部分空间为内部工作的处理和使用
问题四:大部分员工未直接参与客户服务和销售
销售与营销(13%)
客户服务与交易(33%)
公司业务:占33% 后台业务操作(38%)……①
复核授权及风险管控(16%)……②
销售与营销(22%)占全部网点时间的11%
客户服务与交易(38%)
个金业务:占52% 后台业务操作(16%)……③
复核授权及风险管理(24%)……④
报表(23%)……⑤
综合:占15% 行政管理(63%)……⑥
其他(14%)……⑦
网点内只有很有限的时间用于销售相关活动
问题之一:过多授权,且大部分授权涉及
非大额金额交易
问题之二:新线报表系统较为零散
问题之三:部分新线交易容易发生操作差错
上海试点网点05年6月—30日授权交易调查结果
5%
6%
8%
7%
4%
7%
24%
4%
30%
所有授权中有58%的交易值不超过1万元人民币
只有31%的授权交易值大于5万元人民币
不涉及<100 100 — 1000— 5000— 1万— 3万— 5万— 10万以上
金额<1000 <5000 <1万<3万<5万<10万
100%