文档介绍：建设大堂经理队伍提升大堂经理素质 全力助推我行网点竟争能力的提升
一、网点转型与大堂经理的关系
网点转型
硬转型:网点布局、装修改造、功能分区等
软转型:管理流程、服务销售流程、业务操作流程、内控流程
网点
转型
解决
的问
题
流程
组织与人力资源
内部设计
网点转型解决的问题
网点网络布
局的优化
网点客户服务
流程标准化
这是银行最重要的渠道,
如何通过网点的合理布局,
网点内部环境人性化的改
造,配套相应的服务系统,
这是关键所在
理顺前后台业务的交易
处理和合理流程,有效
地提高服务质量和效率
客户服务体验
自助服务
1、客户服务体验的好坏决定银行能否
从竞争对手那里把目标客户吸引过来;
2、银行应通过客户经理的活动,包括
瞄准目标客户、客户资源合理、欢迎客
户、了解客户、客户开发、客户问题管
理以及赢回客户,通过改善客户体验,
把目标客户留在银行,并通过提供银行
产品和服务获取相应的收入。
网点功能
布局设计
功能分区
服务分层
业务分流
个人金融网点转型的目标
1、硬件:网点分类、功能定位、内部功能格局。
2、客户:找到客户、差异化服务、重点发展维护中高端客户。
3、产品:提高操作效率、销售高盈利性产品。
4、队伍:建立大堂经理、个人客户经理、理财经理、消贷经理队伍。
TM
我行大多数网点所存在的问题
银行网点
后台办公室
出纳
A
T
M
问题二:ATM的位置不能鼓励自助服务
问题一:所有流程均在网点内完成,包括:
1、服务交易
2、处理
3、信贷审批、监督
4、收款
5、销售、员工管理
问题五:与其他低成本电子渠道(电话银行、自助终端)缺乏一体化的联接
问题六:没有销售区域和功能
问题七:没有区分客户群
问题三:大部分空间为内部工作的处理和使用
问题四:大部分员工未直接参与客户服务和销售
销售与营销(13%)
客户服务与交易(33%)
公司业务:占33% 后台业务操作(38%)……①
复核授权及风险管控(16%)……②
销售与营销(22%)占全部网点时间的11%
客户服务与交易(38%)
个金业务:占52% 后台业务操作(16%)……③
复核授权及风险管理(24%)……④
报表(23%)……⑤
综合:占15% 行政管理(63%)……⑥
其他(14%)……⑦
网点内只有很有限的时间用于销售相关活动
问题之一:过多授权,且大部分授权涉及
非大额金额交易
问题之二:新线报表系统较为零散
问题之三:部分新线交易容易发生操作差错
上海试点网点05年6月—30日授权交易调查结果
5%
6%
8%
7%
4%
7%
24%
4%
30%
所有授权中有58%的交易值不超过1万元人民币
只有31%的授权交易值大于5万元人民币
不涉及<100 100 — 1000— 5000— 1万— 3万— 5万— 10万以上
金额<1000 <5000 <1万<3万<5万<10万
100%