文档介绍：绩效反馈怎样做才有效
绩效反馈怎样做才有效
现如今，回顾很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效地员工激励等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看作是没事找事，企业管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。难道绩效考核就错误了吗？当然不是，绩效考核的本身是为了更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，绩效考核在落地的过程中出现了问题，那么如何才能实施有效的绩效考核就成为企业管理者关心的重点。此时，绩效考核如何才能有效就成为我们现在目前最需要解决的问题。
企业绩效考核中普遍存在的问题
1、绩效考核指标的设置存在偏差
我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得并不周到，缺乏定量判断
，定性判断多。比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。
2、绩效考核标准不清晰,主观性太强
考核标准应该根据员工的工作职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的；应该设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平。
3、绩效考核流程设置出现问题，沟通不完善
企业在开展绩效考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有建立绩效考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折
扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。
4、绩效考核评价体系并没有真正的建立
从上述绩效管理流程的分析中我们看出，绩效考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。
二、提高绩效考核有效性建议
以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标，建议可以从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。如联想台式机事业部据此将所有费用细分为六块，并落实到一个最直接的部门，把任务分解到每个部门，成为最直接的部门考核指标。 
(3)科学设置绩效考核的指标，注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。
2、绩效过程控制
（1）选择正确的考核方法和时间
开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候要根据考核的目的、对象成本等具体情况，选择最合适有效的方法。比如强制分布法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，是被考核者“对号入座”，鼓励先进，激励先进。又如360度全方位绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效、周边绩效，其结果更加客观和公平；可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部