文档介绍：案例强生公司强生公司(Johnson & Johnson J&J) 为美国著名制药及医疗用品公司,公司的哲学是分权=创造力=生产力但此一哲学在 1982 年遭受到市场的挑战。 J&J 笃信小而完全授权的单位能创造新产品,开发新市场, 因此尽量保持小而独立的公司,自行负责生产、行销、配销及研发,购并新公司后亦维持其独立性,也不断从现有组织中分殖成独立的公司。独立的公司通常集中在利基市场,例如为了外科医生成立了 Ethicon 公司,生产外科手术用品。迄 1982 年止, J&J 有 150 家公司,其中有 20余家是主要公司,其余均是新购并的公司, 或是由这是 20 余家分殖( spinoff )出来的。每家公司均独立自主,百分之百由 J&J 拥有。在分权与创新的哲学下, J&J 自 1972 年到 1982 年的 10年之间成长 4倍, 1982 年的销售金额为 33 亿美元,全球员工人数为七万九千人,每年股东权益报酬率近 20% 。为了维持营运, 150 家公司的总经理报告给十一个总公司经营委员会( mittee )的委员, J&J 要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。 J&J 的经营委员会为公司最高管理 J&J 阶层,主要任务在选择新的机会及解决单位间的冲突。经营委员会几乎天天开午餐会报,不限定内容,每季花两、三天讨论公司主要问题。医院用品行业 J&J 在 1982 年销售给医院及医护人员的金额高达二十亿美元,由十三家子公司各自经营。其中三分之二的销售额在美国。 J&J 子公司的产品函盖医院中全部二十三个专科,分为药物、设备、及耗材等。 J&J 的市场占有率约 16% 。美国医疗行业在 1970 年代面临到政府管制( 50% 医疗费用由政府支付) ,更多的竞争,昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本,面临这些压力,医院必须降低成本,因此各医院合作设立共同采购单位,增加对供应商的议价能力,同时连锁医院开始出现以降低成本。在成本的压力下行政人员对采购决策的影响力日益增加。配合这项发展趋势的公司是 AHS ( American Hospital Supplies ), AHS 并非制造商,只是医疗用品经销商,经销医院的医疗用品,自 1960 年代开始针对各医院行政及采购部门进行电脑连线,医院可在终端机上订货, AHS 保证快速服务,大量采购折扣,资讯快速处理,保证三天之内送货,十年之中已占有 27% 的市场。但 J&J的回应十分缓慢,因为 J&J 自认为是产品导向的公司, 而不是经销商,深信只要产品好,行销得宜,即可成功。但事实上医院花一块钱在采购上,也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上。 J&J 忽视了后勤支援( Longistics )对医院的重要性。事实上, J&J 并不是单纯地不理会市场的变化,只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低,同时和 J&J 授权的哲学相抵触,因此迟迟不采取行动,到了 1979 年, 政府对医院降低成本的压力愈来愈大,现实已逼得 J&J 重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合,集中办理。检讨结果显示整合十分困难,虽然各子公司的产品都是销售给医院,但销售的通路安排,从 100% 人员直销到 100% 靠经销商均有, 60% 的医疗用品透过经销商销售,而几乎全部的仪器设备由