文档介绍：海信出关在人们眼中,中国家电业无疑是个残酷的“角斗场”。进入 2005 年,一向以投资谨慎著称、被业内人士评价为“欠缺激情”的海信周厚健, 突然间改变了其厚重、稳健的风格, 一贯凭仗自主技术研发, 以沉默姿态出现的海信也开始“规模扩张”、“疯狂并购”,并从众多家电大佬的眼皮底下“抢”走科龙时, 市场才惊讶地发现:沉寂多年的海信竟然绝世武功在身。一、技术海信的厚积薄发 2005 年6月 26日, 海信集团在北京发布了中国音视频领域第一块自主知识产权的、产业化的数字电视处理芯片——信芯。历经四年艰苦研发,总投入 3000 多万元……信芯的诞生, 对海信来说意义重大。海信董事长周厚健认为, 这应该才是中国萎靡不振的家电业新的“救赎”。“未来的家电行业的竞争不是价格、渠道,而是核心技术。”周厚健认为,国内彩电业竞争的游戏规则已经改变, 传统彩电的竞争是靠量和低价, 而高清平板产品的竞争则是靠技术和品质。因此,谁拥有了核心技术,就意味着谁能最终占领“制高点”。虽然海信彩电总销售额在全国已位居前三, 但这并没引起周厚健多大的注意, 因为他并不关心海信低端产品能否上规模。周厚健关心的是“中国制造”转型“中国创造”。事实上,正是由于不断的技术创新,今天的海信才得以进入一个收获期。 1997 年, 当国内一些企业对技术创新还处在懵懂状态时, 海信便默默地开始编制企业创新体系框架。技术创新决策与管理系统。管理创新是技术创新的重要组成部分, 是技术创新体系的灵魂。为保证技术创新决策的科学性与权威性, 海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。面向市场的研发系统。占地近 7 万平方米的海信集团研发中心, 汇聚了专职技术开发人员数 1500 多人, 高级专家和博士近 50 多人。为了自主创新, 海信对技术中心采取了许多特殊政策:①每年根据企业发展需要确定课题项目和管理方式, 并根据持续课题和新开课题确定投入的费用。一贯低调甚至倡导“稳健财务”的海信, 在研发投入方面却不遗余力每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的 5% 以上。②有意识的让技术中心成为集团新技术与产品的孵化器。当涉足一个新产业,均先在技术中心成立研究所, 技术、人才成熟后, 再裂变出公司。如海信的计算机公司、软件公司、空调公司均是如此。③对确有技术专长和管理专长的专家, 给予公司股份, 使他们成为公司股东, 这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时, 大胆起用年轻人, 打破论资排辈现象,对确有成绩的年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。多年来, 凡是由“海信”接收的人才,没有一个离去。市场拉动与目标拉动机制。为强化技术创新市场效益标准,缩短与市场的距离,海信在技术中心内部设立了市场部, 以提高市场占有率及获取商业利润为目标, 不断去寻找市场空间,去创造新的市场卖点。动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理上, 海信注重项目实施的过程管理。一方面, 对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题, 技术质量推进部协同有关部门及时作出处理; 另一方面, 密切关注有关技术领城的成果及其法律状态, 对于他人已经取得成果并申请专利的, 及时进行调整, 以免导致更大的风险。实际工作中,海信允许有 30 %左右的项目下马或失败,以鼓励创新。博锐 16 引进、联合与自主创新相结合的机制。和大多数国内同行一样,海信在草创初期, 也是走出去实施技术“拿来主义”。但在引进世界一流技术的同时, 海信注重联合创新, 先后战略性地与英特尔、东芝、飞利浦等外国知名跨国公司和国内 10 多所大学、研发机构建立了密切的技术合作关系。目前,海信技术引进与创新费用之比达到了 1:5 ,部分项目达到了 1:15 ,大大增强了自身技术的造血机能。在中国家电行业,不同的目标诉求,成就了一些“投机者”。但海信却不愿意去做一个投机者。四年的时间, 在长虹高歌猛进、在科龙奇迹崛起的时候, 业界认为海信缺乏市场激情、周厚健则在冒险。但是,海信人对技术的激情崇拜和孜孜以求,终于得到了回报: 他们只用了四年就跨越了 15 年的技术鸿沟,中国电视无芯的历史在他们手中终结。更重要的是, 由于是自主研发, 信芯的成本比国际同类产品要低 20 %~ 30%, 这无疑将使中国彩电更具竞争力。同时, 它使中国彩电企业摆脱了受制于人的状况, 真正拥有了产品开发主动权。在周厚健看来,“投入芯片的研发风险很大,但不投入的风险更大。”“稳健压倒一切”的财务政策,使海信成为了一个“经营健康”的企业。但同时, 海信也是一个善于不断调整的公司。事实上, 在过去的几年中, 在周厚健的带领下, 海信每年都要进行组织结构的调整。一个有趣的现象是, 在海信